Autor: Annika Wagner

In unserer Beratungstätigkeit als Change-Begleiter sind wir immer wieder auch mit der Gestaltung von Prozessen konfrontiert. Eins unserer Gedankenmodelle zur Organisation bezieht sich auf das Gleichgewicht der fünf Aspekte einer Organisation: Strategie, Organisation, Technik, Prozesse und Kultur. Häufig beginnen Veränderungen mit dem Wunsch nach eindeutiger Verantwortungsverteilung mit optimaler Zusammenarbeit in den operativen Abläufen.

Wir sind dann gefragt, gemäß einem vereinbarten Ziel für das Veränderungsvorhaben, die Prozesse gemeinsam mit den Prozessbeteiligten zu gestalten.

Nun ist Change ein iterativer Prozess und somit verändern sich auch die Prozesse innerhalb des Change-Prozesses immer wieder. Unser Ziel ist es dabei, Prozesse zu lebenden Objekten zu machen und diese auch nach dem Change-Vorhaben lebendig zu halten.

GBTEC als starker Partner

Aus diesem Grund empfehlen wir unseren Kunden die Arbeit mit einem datenbankbasierten Prozessmanagement-Tool mit der Möglichkeit zur einfachen Prozessmodellierung sowie einer modernen Nutzerfreundlichkeit. Die Prozesse bilden hierbei das Herzstück und können über das Tool intuitiv dokumentiert, gesteuert und im Unternehmen verfügbar gemacht werden. Die früher üblichen Zeichentools haben längst ausgedient und können den Anforderungen an professionelles Prozessmanagement nicht mehr nachkommen.

Auch die digitalen Ansprüche sind in den letzten Jahren enorm gestiegen und so haben wir uns in 2021 erneut intensiv mit dem Markt beschäftigt und die vertretenen Tools untersucht. Unsere Wahl fiel mit eindeutiger Tendenz auf die BIC Plattform von der Firma GBTEC.

Vorteile für unsere Kunden

BIC bietet eine umfassende, modular aufgebaute Plattform für die Optimierung und Transformation operativer Unternehmensabläufe. Von der Prozessmodellierung & -analyse, über die Workflow gesteuerte Prozessausführung, -überwachung und -messung sind alle Aspekte prozessorientierten Arbeitens in der Transformation Suite vereint.

Wir sind froh, mit GBTEC einen Partner gefunden zu haben, der, wie die meisten unserer Kunden, aus dem Mittelstand kommt und eine marktführende Lösung zu einem erstklassigen Kosten-/Nutzenverhältnis bietet.

Selbstverständlich arbeiten wir auch mit anderen Tools, die der Kunde im Einsatz hat und prüfen in jedem Projekt, ob die BIC Plattform die optimale Lösung für unseren Kunden ist. Falls notwendig, suchen wir anhand der Anforderungen unseres Kunden auch unter den gängigen Lösungen nach einer anderen passenden Software. Wir können die BIC Plattform jedoch mit großer Zuversicht empfehlen.

Weiterführende Informationen dazu finden Sie auf www.gbtec.com

Nutzen Sie Ihre Stimme für die Wirtschaft!

Wir sind stolz zu verkünden: Erneut kandidiert processline-Geschäftsführerin Jennifer Reckow für die IHK-Pfalz Vollversammlung!

Ganz nach dem Motto: „Wirtschaft ist nicht alles, aber ohne Wirtschaft ist alles nichts,“ setzt sie sich dafür ein, dass Unternehmertum die Beachtung und Wertschätzung erhält, die ihm zusteht.

Seit 20 Jahren führt Jennifer Reckow als geschäftsführende Gesellschafterin die processline GmbH. Im Jahr 2020 gründete sie darüber hinaus die Change Akademie GmbH, ein Weiterbildungsinstitut speziell für ihre Kernkompetenz Change Management.

Als Expertin für Veränderungsmanagement ist es ihr Ziel, die Region nach vorne zu bringen, in eine digital aufgestellte Zukunft mit moderner Infrastruktur und guten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. 

Besonders wichtig ist es ihr, den Bedürfnissen der Unternehmer und Unternehmerinnen Gehör zu verschaffen und ihre Interessen zu vertreten, denn ein starker Mittelstand ist das Rückgrat unserer Gesellschaft.

Warum ist die Wahl der IHK-Vollversammlung wichtig?

Die IHK-Vollversammlung ist das „Parlament der Wirtschaft“, also das wichtigste Selbstverwaltungsgremium der Unternehmen. Sie bestimmt die Grundsätze der IHK-Arbeit und nimmt damit Einfluss auf die staatliche Wirtschaftspolitik. Außerdem entscheidet sie über den Haushalt, die Höhe von IHK-Beiträgen und Gebühren und wählt das Präsidium. Das „Parlament der Wirtschaft“ wird für sechs Jahre gewählt und besteht aus 85 Mitgliedern. Alle Vollversammlungsmitglieder arbeiten ehrenamtlich. Sie können per Briefwahl im Zeitraum vom 7. März bis 5. April 2022 mitbestimmen, wer Ihre wirtschaftlichen Interessen in der IHK-Vollversammlung vertreten wird.

Interview mit Jennifer Reckow zur IHK-Wahl 2022.

Was hat Sie dazu bewogen, bereits zum zweiten Mal zur Wahl als Mitglied der IHK-Pfalz Vollversammlung zu kandidieren?

„Ich habe schon immer großen Wert darauf gelegt, mitzugestalten, und meinen Teil dazu beizutragen, gute Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln zu schaffen. Wir brauchen Menschen, die bereit sind, Ideen umzusetzen und Verantwortung zu übernehmen. Als leidenschaftliche Unternehmerin ist es mein Wunsch, die Wirtschaft und ihre Belange verantwortlich vor Politik und Gesellschaft zu vertreten. “

Was macht Sie zu einer geeigneten Kandidatin?

„Als Beraterin erhalte ich Einblicke in zahlreiche Organisationen und kenne die Herausforderungen der Unternehmen in Rheinland-Pfalz sehr genau. Hier möchte ich meine Expertise in die IHK-Vollversammlung einbringen, um die Region weiterzuentwickeln.

Warum wollen Sie sich zusätzlich zu der Arbeit als Geschäftsführerin der processline GmbH und Change Akademie GmbH ehrenamtlich bei der IHK engagieren?

„Ich schätze den Kontakt und Austausch mit anderen Unternehmern und Unternehmerinnen und engagiere mich daher seit vielen Jahren in verschiedenen Verbänden. Meine Ehrenämter sind für mich Verpflichtung, Verantwortung und Gewinn zugleich. Verpflichtung, weil der Einsatz mit Zeit und Arbeit verbunden ist, Verantwortung, weil man von dem, was einem Gutes widerfahren ist, der Allgemeinheit etwas zurückgeben sollte.“

Zum Download: Wahlflyer Jennifer Reckow IHK Vollversammlung 2022

Die Digitalisierung betrifft mittlerweile all unsere Lebensbereiche und schafft immense Chancen zur Effizienzsteigerung, nicht nur in der Wirtschaft. Aus diesem Grund hat der Bund auch verschiedene Initiativen beschlossen, die zum Fortschritt der Digitalisierung beitragen sollen:

• Das Onlinezugangsgesetz (OZG) beispielsweise ist ein Gesetz zur Verbesserung des Onlinezugangs zu Verwaltungsleistungen, das Bund, Länder und Kommunen dazu verpflichtet, bis Ende 2022 ihre Leistungen über Verwaltungsportale auch digital anzubieten.
• Das Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) dagegen fördert die Digitalisierung der Krankenhäuser mit einem Gesamtvolumen von 4,3 Milliarden Euro und soll zur IT-Sicherheit und einer modernen Patientenverwaltung beitragen.
  

Alte und neue Herausforderungen treffen aufeinander.

Beide Programme bieten enorme Chancen für eine moderne und zukunftsorientiere Aufstellung in der Verwaltung, beziehungsweise im Gesundheitswesen. Sie bergen jedoch auch massive Herausforderungen.

Neben dem zusätzlichen bürokratischen Aufwand, der interne Kapazitäten bindet, tun Zeit- und Kostendruck sowie Personalengpässe ihr Übriges, um die korrekte und fristgerechte Umsetzung der Gesetze zu einer Mammutaufgabe zu machen – insbesondere in schwerfälligen und komplex gewachsenen Institutionen. Diese haben zudem bereits, auch ohne die Mehrbelastung der gesetzlichen Vorgaben, mit zahlreichen Herausforderungen zu kämpfen, wie am Beispiel der Kommunen erläutert (siehe nachfolgende Grafik):

Die digitale Transformation braucht professionelles Change Management.

Hier zeigt sich erneut, dass die digitale Transformation weit mehr als die technischen Abläufe in den Organisationen betrifft und Change Management Kompetenz gefragt ist. Denn der Einsatz von professionellem Change Management:

• schont interne Ressourcen – da die Mitarbeitenden ihrer eigentlichen Arbeit nachgehen können
• vermeidet Verzögerungen – die oft aus fehlerhafter Planung und internen Konflikten entstehen
  
• sorgt dafür, dass Kompetenzen effizient genutzt werden – statt mühsam nach Trial-and-Error-Methode zu arbeiten, weil die notwendige Expertise gar nicht in der eigenen Organisation vorhanden ist
• vermeidet blinde Flecken – durch einen objektiven Blick von außen
• erzeugt Nachhaltigkeit der Veränderung – denn diese ist nur dann erfolgreich, wenn sie auch langfristig implementiert wird und funktioniert

Den Herausforderungen kann nur dann adäquat begegnet werden, wenn sie mitgedacht werden und die Digitalisierungsmaßnahmen als organisationale Veränderungsvorhaben gesehen werden, die alle Bereiche der Organisation betreffen.

Unsere Leistungen:

Gerne besprechen wir mit Ihnen Ihre ganz individuellen Herausforderungen und stellen Ihnen unsere Vorgehensweisen näher vor. Kontaktieren Sie uns!

Häufig wird Change Management in den Köpfen der Projektverantwortlichen immer noch als „nice to have“ verortet, also als etwas, das ja ganz nett ist, aber man sich eigentlich nicht leisten kann, beziehungsweise nicht leisten möchte. Dies gilt für die öffentliche Hand noch stärker als in der freien Wirtschaft.

Der signifikante Mehrwert einer professionellen Change-Beratung ist meist nur jenen Entscheidern wirklich bewusst, die bereits ein großes Veränderungsvorhaben mit der Hilfe von Change Management realisiert haben und es nicht nur aus der Theorie kennen. Im Vordergrund eines solchen Projekts stehen nämlich zunächst oftmals nur die offensichtlichen „harten“ Faktoren, wie Kosten für Soft- und Hardware oder Personalkosten.

Den größten Einfluss darauf, wie erfolgreich ein Veränderungsvorhaben tatsächlich ist, haben jedoch die weichen Faktoren. (Beispiel Flughafen BER: Es waren nicht die teuren Materialkosten, die zum Misserfolg des Projektes geführt haben, sondern schlechtes Management). Diese Faktoren werden meist nicht ausreichend berücksichtigt, kaum budgetiert und haben den größten variablen Spielraum, um Kosten in die Höhe zu treiben.

Die DIN SPEC „Organisationales Change Management in Beratungskontexten“ empfehlt gar, dass 27 % des Budgets für Maßnahmen des professionellen Change Managements eingesetzt werden sollten, um Veränderungsprojekte erfolgreich zu gestalten. Damit erreichen Sie eine optimale Planung, die Einhaltung des Zeitplanes, den richtigen Umgang mit Widerständen sowie die Minimierung von Konflikten. All das sind Faktoren, die den Projekterfolg und die Projektkosten stark beeinflussen können und die im Voraus selten genau bedacht werden.

Dies erfordert ein hohes Maß an Expertise und Erfahrung im Umgang mit großen Veränderungsvorhaben – eine Kompetenz, die in den meisten Organisationen fehlt. Denn Projektmanagement ist nicht gleich Change Management. Alle Aspekte des Unternehmens, Strategie, Technik, Abläufe, Organisation und Kultur müssen harmonisch miteinander in Einklang gebracht werden. Je besser und schneller das erfolgt, umso höher ist der Return on Investment (RoI) einer Maßnahme und desto mehr kann die Organisation von der Veränderung proftieren. Dies belegen zudem mehrere Studien (Mutaree GmbH, McKinsey, KPMG).

Auch wenn der genaue RoI sich durch die unterschiedlichen Unternehmensgrößen und Ausgangslagen schwer bemessen lässt, so zeichnen die Studien doch ein klares Bild zugunsten der Projekte, bei denen Change Management zum Einsatz kam. Einen Versuch der RoI Bestimmung hat beispielsweise McKinsey in einer Studie gemacht, in der die Change-Projekte von 40 Firmen analysiert wurden. Die Studie ergab einen RoI Wert von:

• 143 Prozent bei hervorragendem Change Management (d. h. für jeden ausgegebenen Dollar verdiente das Unternehmen 43 Cent)
• 35 Prozent bei mangelhaftem Change Management (d. h. für jeden ausgegebenen Dollar verlor das Unternehmen 65 Cent)

Der Mehrwert professioneller Change Beratung hat also unmittelbar positiven Einfluss auf den Return on Investment von Veränderungsvorhaben und sollte somit unbedingt berücksichtigt werden.

Bedingt durch die Corona-Pandemie hat die Digitalisierung in vielen Unternehmen Quantensprünge vollzogen: Virtuelle Organisationen sind längst nicht mehr nur in der Tech-Branche zu finden oder reine Zukunftsmusik. Doch was bedeutet diese neue Realität langfristig für die strategische Ausrichtung der Unternehmen? Ein grundlegendes Umdenken ist geboten, sagt Change-Expertin und processline Geschäftsführerin Jennifer Reckow im Interview.

FRAU RECKOW, REMOTE-WORK, HOMEOFFICE UND CO. SIND LÄNGST KEINE SELTENHEIT MEHR. IST DER WANDEL ZUR VIRTUELLEN ORGANISATION IN DEN MEISTEN UNTERNEHMEN BEREITS VOLLZOGEN?

IT-seitig hat sich hier tatsächlich viel getan. Heute sind in vielen Unternehmen die meisten Daten zentral verfügbar und damit immer aktuell. Alle können ortsunabhängig von überall darauf zugreifen. Es gibt zahlreiche digitale Wege, um miteinander zu kommunizieren, interne Dienstreisen sind somit nicht mehr notwendig. Das wirft jedoch auch wieder neue Fragestellungen auf: Ist die Datensicherheit gewährleistet? Haben die Mitarbeitenden zu Hause überhaupt die Räumlichkeiten, um gut arbeiten zu können? Ist die nötige Bandbreite vorhanden?

Eine digitale Organisation ist nicht weniger komplex als das Arbeiten vor Ort und beinhaltet wesentlich mehr als nur das Abhalten von Zoom-Meetings. Eine so tiefgreifende Veränderung in der Arbeitsweise kann daher niemals einseitig nur unter den technischen Aspekten betrachtet werden. Es gibt noch viel zu tun für die Unternehmen, wenn sie wirklich nachhaltig als digitale Organisation agieren wollen.

WAS UNTERSCHEIDET SICH ÜBER DIE TECHNISCHEN ASPEKTE HINAUS?

Wir können ganz gelassen sagen, virtuelle Organisationen sind anders als klassische Organisationen. Dort sehen sich Führungskräfte und Mitarbeitende regelmäßig. Es haben sich Gewohnheiten und Vertrauensmuster eingeschlichen. Wir kennen die Arbeitsweisen und Eigenarten der Menschen. Wir sehen den Mitarbeitenden vor seinem Schreibtisch sitzen und wissen – „er arbeitet“.

Die Vorgesetzten werden beobachtet, wie sie im Konferenzraum verschwinden oder sich in den eigenen Büros treffen und die Mitarbeitenden wissen – „hier wird konferiert“. Wir sehen den Kollegen Kaffee holen und wissen – „ah, der morgendliche Kaffee“ und vielleicht sprechen wir ihn gar nicht erst an, weil es noch zu früh ist. Es gibt ungeplante Abstimmungen und einen direkten Austausch.

All das verschwindet: Diese Wahrnehmungskanäle sind gekappt in virtuellen Organisationen. Es gilt, die Aufgaben- und Verantwortungsverteilung sowie die Entscheidungsprozesse neu zu gestalten.

GELTEN VIRTUELLE ORGANISATIONEN NICHT ALS VORBILD FÜR ERFOLGREICHES UND MODERNES ARBEITEN? WIE IST DAS ÜBERHAUPT MÖGLICH, WENN SO VIELE WAHRNEHMUNGSKANÄLE ENTFALLEN?

Es gibt unzählige erfolgreiche Unternehmen mit virtuellen Organisationen. Jedoch hatten diese Zeit, sich zu entwickeln. Das ist heute anders.

In den modernen virtuellen Organisationen haben sich Vertrauensmuster sowie Zusammenarbeitsmodelle entwickelt. Auch hier kennen sich die Kollegen und man ist sich bewusst, welche „Routinen“ sie im Homeoffice haben. Zudem ist die digitale Affinität vorhanden, weil nur dies wirklich eine gemeinsame Arbeit ermöglicht. Videokonferenzen sind Normalität und gemeinsamer Zugriff auf Daten nicht wegzudenken.

In Unternehmen, die nur bedingt durch die Corona-Pandemie auf virtuelle Arbeitsmodelle umgestellt haben, bringen nicht unbedingt alle Mitarbeitenden diese Affinität mit. Vergessen wir dabei nicht, dass Kommunikation auch nicht gleich Zusammenarbeit ist. In virtuellen Organisationen gibt es sowohl eine andere Form der Aufgaben- und Verantwortungsverteilung, als auch eine höhere Klarheit über die Entscheidungsspielräume.

WAS BEDEUTET DAS FÜR DIE FÜHRUNGSEBENE? INWIEFERN MUSS IN VIRTUELLEN ORGANISATIONEN ANDERS GEFÜHRT WERDEN?

Das Arbeiten in virtuellen Organisationen gibt höhere Ansprüche an die Führung vor. Virtuell heißt nicht ohne Führung, ganz im Gegenteil. Die meisten Menschen wollen geführt werden, auch im Homeoffice. Ohne Frage nicht jeder gleich, daher ist die Kompetenz des situativen Führens auch die Königsdisziplin.

Die Menschen wurden durch Corona zudem in ihren Grundbedürfnissen erschüttert. Zugehörigkeit bedeutet Fürsorge und Zusammenhalt – auch in Unternehmen – das muss die Führung jetzt leisten. Es gilt, neue Vertrauensmuster zu entwickeln, die nicht auf Präsenz und Sichtbarkeit beruhen. Es ist wichtig, diese bewusst zu gestalten. Zudem muss der Informationsfluss stärker gesteuert werden. Die Informationsverteilung erfolgt nur noch digital und somit gilt es auf anderen Wegen sicherzustellen, dass alle Informationen die richtigen Empfänger erreichen.

HABEN SIE EMPFEHLUNGEN, WELCHE MASSNAHMEN UNTERNEHMEN ERGREIFEN SOLLTEN, DIE LANGFRISTIG, AUCH NACH DER PANDEMIE, ALS VIRTUELLE ORGANISATIONEN AGIEREN WOLLEN?

• Treffen Sie bereits zu Beginn wegweisende Entscheidungen (Digitalisierung, Automatisierung, Sicherheit)
• Schaffen Sie frühzeitig die notwendigen technischen Voraussetzungen
• Finden Sie die notwendigen Vorreiter und Treiber auf allen Ebenen
• Erzeugen Sie Freude an der Zusammenarbeit
• Nehmen Sie alle mit – finden Sie alltägliche Anwendungsfälle, die funktionieren
• Lassen Sie keine Ausnahmen zu – gehen Sie als Vorbild voran
• Haben Sie Geduld – Veränderung braucht Zeit!