Autor: Annika Wagner

KI verändert Organisationen und Entscheidungsprozesse tiefgreifend. Effizienzgewinne und Automatisierungspotenziale stehen im Fokus, gleichzeitig wächst die Unsicherheit, wie diese Technologien verantwortungsvoll und wirksam eingesetzt werden können. Auch im Beratungsumfeld führt das zu einem Paradigmenwechsel.

Fachwissen allein macht Transformationen nicht erfolgreich

In den vergangenen Jahren hat sich gezeigt, dass Unternehmen Transformationen nicht mehr allein mit Fachwissen und Projektsteuerung bewältigen können. Studien zum ROI professioneller Veränderungsbegleitung belegen: Ohne strukturiertes Change Management, systemische Begleitung und eine professionelle Beratung sinkt die Erfolgswahrscheinlichkeit von Transformationsprojekten drastisch.

Das hat den Beratungsmarkt bereits verändert. Heute reicht Fachexpertise nicht mehr aus. Entscheidend ist die Fähigkeit, in komplexen Systemen wirksam zu agieren, Dynamiken zu verstehen und Veränderungen anschlussfähig zu gestalten. Diese systemische Kompetenz, wie sie unter anderem in unserer Schwestergesellschaft, der Change Akademie, vermittelt wird, wird durch den Einsatz von KI nicht ersetzt, sondern noch wichtiger.

Warum Beratung trotz oder gerade wegen KI unverzichtbar bleibt

Die Möglichkeiten von KI sind enorm, für Unternehmen ebenso wie für Beratungen. Gleichzeitig birgt ihr Einsatz erhebliche Risiken. Standardisierte KI-Lösungen, die ohne Anpassung auf individuelle Unternehmenslogiken übertragen werden, können erheblichen Schaden verursachen. Denn Organisationen folgen eigenen Regeln, Sprachen und Geschwindigkeiten.

KI erzeugt oft eine vermeintliche Geschwindigkeit, der das Unternehmen kulturell und strukturell noch nicht folgen kann.

Genau hier setzt moderne Beratung an: Sie übersetzt technologische Möglichkeiten in realistische, akzeptierte und umsetzbare Schritte, abgestimmt auf das System des Kunden.

Nutzen durch den gezielten Einsatz von KI in der Beratung

Professionelle Beratung, die KI sinnvoll integriert, schafft für Unternehmen einen messbaren Mehrwert:

• kürzere Lieferzeiten für Analysen, Konzepte und Dokumentationen
• höhere Qualität und Konsistenz in der Aufbereitung von Ergebnissen
• effizientere Vorbereitung von Strategien und Entscheidungsgrundlagen

Die Rolle der Beratung verschiebt sich und wird dadurch relevanter

Beratung der Zukunft wird sich stärker auf folgende Kompetenzen konzentrieren:

• Verstehen des Kundensystems und seiner aktuellen Dynamiken
• Übersetzen technologischer Möglichkeiten in akzeptierte Lösungen
• Moderation und Begleitung mit hoher Interaktionskompetenz
• Sicherstellung, dass Lösungen zum Unternehmen passen – nicht umgekehrt
• Souveräner und individueller Einsatz von KI als Werkzeug, nicht als Ersatz

 Fazit – Was Beratung künftig leisten muss 

KI verändert Beratung, aber sie macht sie nicht überflüssig. Sie macht sie anspruchsvoller, strategischer und für Unternehmen wertvoller. Wer nur auf Technologie setzt, riskiert Kulturbrüche, Widerstand und Reibungsverluste. Wer Beratung und KI kombiniert, schafft Tempo mit Substanz.

Der  VKU Stadtwerkekongress 2025 in Mainz hat einmal mehr gezeigt: Die Herausforderungen für kommunale Unternehmen sind enorm. Digitalisierung, Fachkräftemangel, Energiewende und dazu kommt: 80 % der Stadtwerke sehen Personal und Ressourcen als größtes Hemmnis.

Gleichzeitig ist Künstliche Intelligenz das große Thema. Viele Stadtwerke fragen sich, wie sie diese Technologie sinnvoll einsetzen können. Doch bevor neue Tools eingeführt werden, sollte eine zentrale Frage im Mittelpunkt stehen:

Wie muss unsere Organisation in Zukunft aufgestellt sein, um handlungsfähig zu bleiben?

Dafür braucht es ein gemeinsames Verständnis über alle Ebenen und Akteure hinweg: Kommune, Partnergesellschaften, IT, Fachbereiche – alle müssen am selben Strang ziehen und wissen, warum sie diesen Weg gehen.

Was ist der Auslöser für die Veränderung? Was ist das Zielbild? Und: Was macht unsere Organisation langfristig erfolgreich?

Der Veränderungsprozess beginnt bei der obersten Führungsebene. Nur wenn hier Klarheit herrscht, kann sich die Organisation als Ganzes bewegen.

Dabei gilt: Niemand muss diesen Weg allein gehen. Gerade in komplexen Veränderungsvorhaben braucht es einen Partner an der Seite, der mit einem neutralen Blick von außen, kritischen Fragen und fundierter Kompetenz hilft,

• Prioritäten richtig zu setzen,
• Abhängigkeiten zu erkennen
• und die Umsetzung Schritt für Schritt erfolgreich zu gestalten.

Die Antworten liegen nicht in noch mehr Maßnahmen, sondern in einer klaren Organisationsstrategie! Ein halber Tag Rückzug im kleinen Kreis der Geschäftsführung kann der erste Schritt sein:

• Szenarien diskutieren
• Grobe Architektur entwickeln
• Zukunft aktiv gestalten

Organisationsentwicklung ist keine theoretische Übung: Sie ist Chefsache, Gemeinschaftsaufgabe und Zukunftsarbeit zugleich. Gerne stehen wir dabei an Ihrer Seite.

Ein Interview mit Experten von processline und Lufthansa Industry Solutions

Die Digitalisierung ist längst zu einer Kernaufgabe für Stadtwerke geworden. Doch die Erfahrung zeigt: Viele Vorhaben kommen ins Stocken, weil der Fokus zu früh auf die Einführung neuer Systeme gelegt wird. Im Interview mit der Zeitung für kommunale Wirtschaft (ZfK) sprechen Holger Lehmann (processline) und Klaus Zabel (Lufthansa Industry Solutions) über Erfolgsfaktoren, Stolpersteine und den Mehrwert unserer Partnerschaft für die Energiebranche.

Die IT muss den Prozessen folgen

Ein zentrales Learning aus dem Gespräch: Digitale Transformation gelingt nur, wenn die Organisation zuerst ihre Prozesse klärt. Holger Lehmann bringt es auf den Punkt: „Technologie darf nicht der Ausgangspunkt sein. Erst wenn Rollen, Schnittstellen und Abläufe transparent sind, können Systeme wirkungsvoll unterstützen.“

Das bedeutet für Stadtwerke: Wer in einer heterogenen IT-Landschaft mit gewachsenen Strukturen arbeitet, muss zunächst Abläufe vereinheitlichen und Verantwortlichkeiten klären. Sonst werden technische Lösungen schnell zum Flickwerk, das mehr Komplexität schafft, als es beseitigt.

Typische Herausforderungen für Stadtwerke

• Legacy-Systeme: Alte Strukturen blockieren neue Lösungen.

• Organisatorische Trägheit: Ohne Beteiligung der Mitarbeitenden fehlt die Akzeptanz.

• Unklare Verantwortlichkeiten: Schnittstellen bleiben diffus, wenn niemand sie gestaltet.

• Fehlende Steuerung: Ohne Zielbild und Governance drohen teure Umwege.

Klaus Zabel betont dabei den Spagat, vor dem Stadtwerke stehen: Versorgungssicherheit auf der einen, Flexibilität und Innovation auf der anderen Seite. Genau hier braucht es eine integrierte Herangehensweise.

Starke Allianz für nachhaltige Digitalisierung

Fazit: Integriert denken, erfolgreich handeln

Das Interview macht deutlich: Digitalisierung ist weit mehr als die Einführung neuer Systeme. Erfolgreich wird sie erst, wenn Technologie und Veränderung zusammen gedacht werden.

Genau dafür stehen wir als processline – gemeinsam mit unseren Partnern von Lufthansa Industry Solutions. Unsere Zusammenarbeit ermöglicht Stadtwerken und Energieversorgern, Digitalisierungsprojekte strategisch klug aufzusetzen, technisch reibungslos umzusetzen und nachhaltig in der Organisation zu verankern.

👉 Lesen Sie hier das vollständige Interview in der ZfK

Ihr Stadtwerk steht vor einer digitalen Transformation?

Dann sprechen Sie mit uns. Wir unterstützen Sie dabei, Prozesse klar zu strukturieren, IT passgenau einzusetzen und Veränderungen nachhaltig zu etablieren.

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Viele sprechen über Transformation, wenige wissen, wie sie wirklich gelingt. Der TransformationsTheater Podcast macht genau das zum Thema: ehrliche Gespräche über Widerstände, Führung und die kleinen wie großen Schritte, die Veränderung erfolgreich machen. Hier sprechen Expert:innen aus verschiedenen Perspektiven über die Herausforderungen und Chancen moderner Business-Transformation – von Digitalisierung über Change Management bis hin zu neuen Führungsmodellen.

In der zweiten Episode wird es besonders spannend: Unser Consultant Niklas Rakowski, der sonst als Host durch den Podcast führt, nimmt dieses Mal auf der anderen Seite des Mikrofons Platz. Als erfahrener Change Management Berater teilt er praxisnahe Einblicke aus unserer Arbeit und diskutiert mit Marcus Berghaus und Thomas Bachmann von den Stadtwerken Velbert über die Frage, wie Unternehmen Veränderung nachhaltig gestalten können.

Was Sie in dieser Episode erwartet:

• Warum intrinsische Motivation entscheidend für erfolgreiche Veränderung ist

• Die Rolle von Führungskräften im Wandel

• Umgang mit Widerständen und Kulturbarrieren

• Welche Auswirkungen die Corona-Pandemie auf Veränderungsprozesse hatte

• Tools und Methoden, die Veränderungen greifbar machen, wie z. B. die Changekurve

• Die Bedeutung von Wissenstransfer, demografischem Wandel und Zukunftsforschung

• Chancen und Herausforderungen durch technologischen Fortschritt und künstliche Intelligenz

• Warum Emotionen, Werte und menschliche Interaktion auch in einer digitalen Welt unverzichtbar bleiben

Warum reinhören lohnt:

Diese Episode ist ein Muss für alle, die Veränderungen im Unternehmen nicht nur begleiten, sondern aktiv gestalten wollen. Ob Sie als Führungskraft, Projektleiter:in oder Change Manager:in arbeiten, hier bekommen Sie wertvolle Impulse, konkrete Methoden und ehrliche Einblicke aus der Praxis.

👉 Jetzt reinhören: Zur Episode im TransformationsTheater Podcast

In manchen Projekten liegt der Wendepunkt in einem Satz. Bei diesem war es:

„Ich verstehe, worauf Sie hinaus wollen, Frau Reckow – es fehlt das Why.“

Ein Satz, der nicht nur die Situation auf den Punkt brachte, sondern auch die Richtung des gesamten Projekts veränderte.

Der Rahmen: Ein Projekt, das festgefahren war

Der Vorstand eines unserer Kundenunternehmen war mein Gesprächspartner im Rahmen einer Standortanalyse. Es ging um ein Projekt, das seit vier Jahren lief, viel Geld gekostet hatte und nun drohte, zu scheitern. Konkret: Es ging um die unternehmensweite Umstellung des ERP-Systems in einem international tätigen Industrieunternehmen. Ein Millionenbetrag war bereits investiert worden, ein Rollout auf weitere Units stand bevor, doch statt Begeisterung herrschte Frust.

Die Unzufriedenheit reichte bis in die Führungsspitze. Auf Vorstandsebene hatte es mehrfach Wechsel gegeben, der Projektrahmen war unklar geworden. Die Kommunikation zum Projekt? Nahezu auf null. Das Projekt lebte noch, aber niemand wusste so recht, wofür. In diesem Zustand wurden wir beauftragt, eine Analyse aus Change-Management-Perspektive durchzuführen. Ziel: herausfinden, ob und wie sich das Projekt retten lässt. Und ob sich der weitere Rollout überhaupt noch lohnt.

 Die entscheidende Frage

Im Gespräch fragte ich den Vorstand:

„Aus welchem Grund wurde das Projekt ursprünglich gestartet – und warum soll das System in weiteren Units eingeführt werden?“

Es entstand eine kurze Stille. Dann kam die Antwort:

„Ich verstehe, worauf Sie hinaus wollen, Frau Reckow – es fehlt das Why.“

Ein Moment, in dem plötzlich vieles klarer wurde.

Warum dieser Moment so wichtig war

An diesem Punkt hätte ich das Interview theoretisch beenden können. Denn genau hier lag der Kern des Problems: Ein Projekt ohne „Why“, ohne sichtbaren Sinn und ohne geteilte Geschichte. Natürlich habe ich das Gespräch fortgeführt. Aber dieser eine Satz war ein Wendepunkt, weil er das Bewusstsein dafür schärfte, woran es wirklich fehlte: Nicht an Technik, nicht an Planung, nicht an Ressourcen. Sondern an der Story. An der Verbindung zwischen Ziel, Motivation und Kommunikation.

Was dann passierte: Von der Erkenntnis zur Veränderung

In der Folge entstand Bereitschaft, das Projekt neu zu denken. Der Vorstand war bereit, Zeit und Aufmerksamkeit zu investieren, um die Change Story zu überprüfen und neu zu erzählen. Gemeinsam klärten wir zentrale Fragen:

• Was war ursprünglich der Auslöser für dieses Projekt und ist er noch aktuell?
• Welches Ziel verfolgen wir heute damit?
• Welchen konkreten Nutzen soll das System in Zukunft stiften?

Mit diesen Fragen konnten wir nicht nur die Unzufriedenheit aufarbeiten, sondern dem Projekt neuen Sinn und neue Richtung geben. Der Rahmen wurde geschärft, die Kommunikation neu ausgerichtet und das Projekt neu aufgesetzt.

Wie es weiterging? Das erzählt vielleicht einer von uns beim nächsten Mal. 😉

 Fazit: Die Kraft einer einzigen Frage

Im Change Management geht es oft nicht darum, möglichst viele Antworten zu geben. Manchmal reicht eine einzige Frage, wenn sie den Kern trifft.

„Wozu machen wir das?“

Wer diese Frage nicht beantworten kann, wird kein Projekt erfolgreich führen. Wer den Mut hat, sie zu stellen, kann selbst festgefahrene Vorhaben wieder in Bewegung bringen.

 Ihre Jennifer Reckow
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Über diese Kolumne
In unserer Reihe „Aus dem Leben eines Beraters“ geben unsere Beratenden persönliche Einblicke in ihren Arbeitsalltag. Sie schildern konkrete Situationen, Herausforderungen und Erfahrungen aus Projekten und zeigen, wie sie diese im Sinne unserer Kunden gemeistert haben.

👉 Zum Beraterprofil von Jennifer Reckow

Wenn Märkte instabil werden, Technologien Branchen neu ordnen und Gesetze sich ständig ändern, gewinnt eine Fähigkeit enorm an strategischer Bedeutung: organisationale Resilienz. Doch was bedeutet das konkret für Sie als Führungskraft oder Unternehmensentscheider – und wie lässt sich Resilienz in Ihrer Organisation gezielt aufbauen? Das neue Positionspapier des BDU-Fachverbands Organisationsentwicklung & Change Management liefert eine fundierte Einordnung.

„Mit diesem Positionspapier bringen wir Unternehmen das Konzept der organisationalen Resilienz näher und bieten eine erste Orientierung für den praktischen Umgang damit.“

Jennifer Reckow, Fachverbandsvorsitzende & Geschäftsführerin der processline GmbH.

Warum organisationale Resilienz heute Chefsache ist

Resilienz wird oft als Fähigkeit beschrieben, mit Störungen umzugehen. Tatsächlich reicht das nicht aus. Aus Sicht des des Fachverbands des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberatungen (BDU e. V.) ist organisationale Resilienz ein umfassender strategischer Ansatz, um nicht nur auf Krisen zu reagieren, sondern vorausschauend zu agieren und daraus langfristig stärker hervorzugehen. Die Fähigkeit, trotz Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben oder gerade deswegen bessere Entscheidungen zu treffen, wird zunehmend zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Drei Dimensionen organisationaler Resilienz – und wie sie zusammenspielen

Basierend auf einem Modell der Resilienzforscherin Stephanie Duchek unterscheidet der BDU-Fachverband drei Kernkompetenzen:

1. Anticipating – Früherkennung und Vorausschau:
   Führungskräfte müssen in der Lage sein, relevante Entwicklungen in Märkten, Technologien und Gesellschaft frühzeitig zu erkennen – auch wenn der genaue Verlauf unklar bleibt. Resiliente Organisationen investieren daher in strukturierte Beobachtungssysteme und Szenariotechniken.

2. Coping – Handlungsfähigkeit in der Krise:
   Hier geht es um robuste Entscheidungsprozesse, eingespielte Kommunikationswege und klare Notfallpläne. Krisenmanagement ist weit mehr als operative Reaktion – es verlangt Führung mit Übersicht, Orientierung und Stabilität.

3. Adapting – Lernen und Wandlungsfähigkeit:
   Nach der Krise beginnt die eigentliche Arbeit: Reflexion, Lernen und bewusste Veränderung von Strukturen, Kultur und Prozessen. Unternehmen, die aus Störungen systematisch lernen, erhöhen ihre Resilienz mit jeder Herausforderung.

Studie zeigt: Relevanz erkannt – Umsetzung lückenhaft

Eine Befragung von über 200 Unternehmen bestätigt: 96 % der Entscheider halten Resilienz für wichtig oder sehr wichtig. Doch in der Praxis fehlt es häufig an konkreten Strukturen:

• Nur 13 % verfügen über eine explizite Resilienzstrategie

• Weniger als die Hälfte hat funktionierende Notfallpläne

• Besonders beim organisationalen Lernen und der systematischen Anpassung bestehen große Defizite

Gerade mittelständische Unternehmen zeigen hier Nachholbedarf. Häufig mangelt es an personellen Ressourcen, organisatorischer Verankerung oder schlicht der Klarheit, wo man konkret ansetzen kann.

Acht Handlungsfelder für resiliente Organisationen

Der BDU-Fachverband identifiziert in seinem Positionspapier folgende strategischen Hebel:

1.  Ziele, Strategie und zukunftsfähige Entscheidungen
   Organisationen sollten ihre Zielsysteme regelmäßig reflektieren, strategische Leitplanken definieren und bewusst von einseitigem Wachstumsdenken abrücken.
2. Robustheit und Effizienz der Strukturen und Kommunikationswege
   Stabile Strukturen müssen flexibel bleiben. Kommunikations- und Entscheidungswege sollten effizient, aber nicht zu starr sein.
3. Leistungsfähigkeit von Teams
   Resilienz entsteht durch stabile, vertrauensvolle Teams mit klarer Kommunikation und gemeinsamer Verantwortung.
4. Krisenfeste Führung und Governance
   Führungskräfte brauchen Reflexionsvermögen, Klarheit und Haltung – insbesondere in Ausnahmesituationen.
5. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
   Organisationen sollten Veränderungen nicht nur tolerieren, sondern als Chance begreifen und strukturell ermöglichen.
6. Innovationsfähigkeit und Lernbereitschaft
   Kontinuierliches Lernen und die Förderung von Ideen sind elementar für eine zukunftsfähige Organisation.
7. Resiliente Unternehmenskultur
   Kulturelle Muster und Werte beeinflussen die Reaktionsfähigkeit einer Organisation wesentlich – sie sollten bewusst gestaltet werden.
8. Finanzielle Robustheit
   Eine solide finanzielle Basis ist Grundvoraussetzung, um auf Krisen reagieren und in Transformation investieren zu können.

Fazit: Resilienz ist kein Projekt – sondern strategischer Kompass

Organisationale Resilienz ist kein „nice-to-have“, sondern ein integraler Bestandteil moderner Unternehmensführung. Für Entscheider bedeutet das: weg vom reinen Reagieren, hin zu einem aktiven Gestalten von Unsicherheit. Wer sich auf Resilienz ausrichtet, schafft nicht nur Sicherheit – sondern unternehmerische Freiheit.

Ihr nächster Schritt? Starten Sie mit einem ehrlichen Blick auf Ihre eigenen Strukturen. Wo sind Sie vorbereitet – und wo nicht? Oft genügt schon ein strukturierter Selbstcheck, um erste Erkenntnisse zu gewinnen.

Hier geht’s zum vollständigen Positionspapier des BDU (PDF)

„Wir können die erste Generation sein, der es gelingt, die Armut zu beseitigen, ebenso wie wir die letzte sein könnten, die die Chance hat, unseren Planeten zu retten.“

Diese Worte des ehemaligen Generalsekretärs der Vereinten Nationen, Ban Ki-moon, vermitteln eindringlich, welche Verantwortung auf den Schultern unserer Generation liegt. Wir als processline GmbH sind uns seit jeher dieser Verantwortung bewusst und unterstützen daher auch in diesem Jahr verschiedene Initiativen im Namen unserer Kunden.

Die Welthungerhilfe, eine der größten privaten Hilfsorganisationen Deutschlands, unterstützen wir bereits seit einigen Jahren und damit auch ihr Ziel den weltweiten Hunger bis 2030 zu besiegen. #ZEROHUNGER

Denn die gute Nachricht ist: Hunger ist überwindbar: Sowohl Ursachen als auch Lösungswege sind bekannt und zum ersten Mal in der Geschichte der Menschheit ist die Möglichkeit einer Welt ohne Hunger greifbar nah. Hier muss Menschen vor allem die Möglichkeit gegeben werden, ihre Ernährung selbst und nachhaltig zu sichern. Die Welthungerhilfe setzt sich hierfür in unzähligen globalen Projekten ein.

Einen Beitrag zu einer nachhaltigeren Welt leistet ebenfalls das „Netzwerk blühende Landschaft„, das deutschlandweit Lebensraum für Insekten schafft, um dem dramatischen Insektensterben entgegen zu wirken. Auch diese Initiative unterstützen wir gern, um die Artenvielfalt zu erhalten, die so essenziell für unser Ökosystem sowie die Landwirtschaft ist.

Nachhaltige Wirksamkeit in der Erreichung der Ziele unserer Kunden zu realisieren, treibt uns in unserer täglichen Beratungstätigkeit an. Dies gelingt nur durch die konsequente Qualität unserer Arbeit. Diese Qualität spiegelt sich nicht nur direkt bei unseren Kunden wider, sondern auch durch zahlreiche Auszeichnungen, die wir seit vielen Jahren in den unterschiedlichsten Befragungen zum Consultingmarkt erhalten haben.

Hier finden Sie eine Übersicht unserer Auszeichnungen:

• Bereits seit 2016 werden wir jährlich mit dem Siegel der Besten Berater ausgezeichnet, das durch die größte Befragung am deutschen Beratungsmarkt durch Statista und brand eins vergeben wird. Dabei werden sowohl Branchenexperten, als auch Kunden befragt und so Deutschlands Top 300 Beratungshäuser ermittelt.
• Unsere Beratungsexpertise für den Mittelstand wurde zudem vom Süddeutsche-Zeitung-Verlag in Zusammenarbeit mit dem Marktforschungsinstitut INNOFACT prämiert. Hier hat es die processline GmbH sogar unter die Top 10 der besten mittelständischen Unternehmensberatungen geschafft, was uns ganz besonders freut.
• Auch die Zeitschrift FOCUS Business kommt zu dem Ergebnis, dass die Experten der processline GmbH zu den Top-Beratern der Branche zählen. Diese werden durch eine weitreichende Befragung des unabhängigen Recherche-Instituts FactField ermittelt.
• Stolz sind wir ebenso auf die Auszeichnung als Top-Beratungsunternehmen durch das Handelsblatt. Hierfür wird eine Peergroup aus Unternehmensberatern identifiziert, die nach den renommiertesten Beratungen in ihrem jeweiligen Fachbereich befragt werden.

Ganz besonders freuen uns auch unsere Auszeichnung im Bereich Mitarbeitenden-Zufriedenheit:

• Sowohl FOCUS Business als auch yourfirm kommen zu dem Schluss, dass die processline GmbH zu den Top-Arbeitgebern im Mittelstand gehört. Auch das Bewertungsportal kununu zeichnet uns seit vielen Jahren mit dem Siegel der Top-Company aus, das an Unternehmen vergeben wird, die in ihrer Branche besonders gute Bewertungen erzielen können.
  Diese kontinuierlichen guten Bewertungen unserer Mitarbeitenden in einer Branche mit so hoher Fluktuationsrate wie der Beratung, machen uns ganz besonders stolz und sind alles andere als selbstverständlich. Wenn auch Du Teil des processline Teams werden möchtest, dann freuen wir uns, wenn Du Dich auf unserer Karriereseite über uns als Arbeitgeber informierst!

Wir danken allen Kollegen, Branchenexperten und vor allem Kunden, die uns in den verschiedensten Befragungen als eines der besten deutschen Beratungsunternehmen nennen und das vor allem kontinuierlich über viele Jahre hinweg. Dies bestärkt uns, unserem hohen Qualitätsanspruch immer wieder aufs Neue gerecht zu werden und so die besten Ergebnisse für unsere Kundenunternehmen zu erzielen!

Oftmals beschäftigen wir uns damit, warum Change-Vorhaben scheitern. Denn die Studienlage ist eindeutig und zeichnet ein düsteres Bild in Sachen tatsächlich erfolgreich realisierter Ziele: 60-90 % der Change-Projekte verfehlen diese! 2020 wurde gar der schlechteste Wert der letzten 10 Jahre ermittelt.

Doch was ist, wenn wir uns einmal die Kehrseite der Medaille anschauen? Was machen die Organisationen anders, deren Change-Vorhaben gelingen und wie lohnenswert sind diese erfolgreich realisierten Projekte eigentlich? Ist professionelles Change Management dabei ein nettes Nice-to-Have, das den Ablauf von Change-Vorhaben etwas erleichtert oder können die Unternehmen mit einem handfesten Return on Investment rechnen?

Genau mit diesen Fragen beschäftigt sich unsere Geschäftsführerin Jennifer Reckow in ihrem aktuellen Artikel für das Fachthemenportal des Bundesverbands deutscher Unternehmensberatungen:

Jetzt lesen: „Der Return on Investment von Change Management ist reell„

„Wir sprechen die Sprache des Mittelstands“ ist seit vielen Jahren einer unserer Leitsätze. So wie der Mittelstand das Rückgrat der deutschen Wirtschaft bildet, so sind es vor allem auch die mittelständischen Unternehmensberatungen, die mit ihren vielfältigen Expertisen die mittelständischen Unternehmen bei der Bewältigung ihrer Herausforderungen kompetent beraten und begleiten.

Deshalb freut es uns umso mehr, vom Süddeutsche-Zeitung-Verlag in Zusammenarbeit mit dem Marktforschungsinstitut INNOFACT als eine der besten mittelständischen Unternehmensberatungen Deutschlands ausgezeichnet worden zu sein:

Unter 231 Beratungshäusern hat es die processline GmbH auf Platz 8 geschafft!

Die Methodik: Echte Kundenerfahrung

Zunächst wurde eine Voruntersuchung durchgeführt, um die bekanntesten Unternehmen aus einer Gesamtheit von 231 zugelassenen Anbietern zu identifizieren. In der darauffolgenden Hauptuntersuchung wurden diese von einer Experten-Zielgruppe beurteilt.

Das Experten-Panel bestand aus B2B-Entscheidungsträgern, die sich auf Positionen im mittleren Management oder höher befinden und Erfahrung in der Beauftragung von Unternehmensberatungen auf Kundenseite haben.

Die Kriterien: Kompetenz zählt

Bewertet wurde anschließend anhand der Kernkriterien Kompetenz, Kundenorientierung, methodische Vielfalt, Vertraulichkeit, Kommunikationskompetenz und Umsetzungsorientierung. Diese wurden wiederum nach Wichtigkeit gerankt, somit zählt z.B. „Kompetenz“ stärker als der Punkt „methodische Vielfalt“.

Dieser Fokus auf Kompetenz freut uns besonders, da es unser tägliches Bestreben ist, unsere Kunden bestmöglich zu begleiten und das bedeutet, das beste Know-how zu liefern, und zwar genau für ihre individuellen Herausforderungen in ihrer Branche – praktikabel und auf Augenhöhe. Ebenso sind wir besonders stolz dieses Ergebnis durch ein Gremium von Entscheidungsträgern auf Kundenseite erreicht zu haben, denn nichts ist so wichtig, wie die erzielten Erfolge für unsere Kunden.

Alle Informationen zur Auszeichnung und den Ranking-Kriterien finden Sie hier: SZ-Institut – die besten mittelständischen Unternehmensberatungen.