BDU-Positionspapier: Organisationale Resilienz – wie Unternehmen Krisen meistern

Wenn Märkte instabil werden, Technologien Branchen neu ordnen und Gesetze sich ständig ändern, gewinnt eine Fähigkeit enorm an strategischer Bedeutung: organisationale Resilienz. Doch was bedeutet das konkret für Sie als Führungskraft oder Unternehmensentscheider – und wie lässt sich Resilienz in Ihrer Organisation gezielt aufbauen? Das neue Positionspapier des BDU-Fachverbands Organisationsentwicklung & Change Management liefert eine fundierte Einordnung.

„Mit diesem Positionspapier bringen wir Unternehmen das Konzept der organisationalen Resilienz näher und bieten eine erste Orientierung für den praktischen Umgang damit.“

Jennifer Reckow, Fachverbandsvorsitzende & Geschäftsführerin der processline GmbH.

Warum organisationale Resilienz heute Chefsache ist

Resilienz wird oft als Fähigkeit beschrieben, mit Störungen umzugehen. Tatsächlich reicht das nicht aus. Aus Sicht des des Fachverbands des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberatungen (BDU e. V.) ist organisationale Resilienz ein umfassender strategischer Ansatz, um nicht nur auf Krisen zu reagieren, sondern vorausschauend zu agieren und daraus langfristig stärker hervorzugehen. Die Fähigkeit, trotz Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben oder gerade deswegen bessere Entscheidungen zu treffen, wird zunehmend zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Drei Dimensionen organisationaler Resilienz – und wie sie zusammenspielen

Basierend auf einem Modell der Resilienzforscherin Stephanie Duchek unterscheidet der BDU-Fachverband drei Kernkompetenzen:

1. Anticipating – Früherkennung und Vorausschau:
   Führungskräfte müssen in der Lage sein, relevante Entwicklungen in Märkten, Technologien und Gesellschaft frühzeitig zu erkennen – auch wenn der genaue Verlauf unklar bleibt. Resiliente Organisationen investieren daher in strukturierte Beobachtungssysteme und Szenariotechniken.

2. Coping – Handlungsfähigkeit in der Krise:
   Hier geht es um robuste Entscheidungsprozesse, eingespielte Kommunikationswege und klare Notfallpläne. Krisenmanagement ist weit mehr als operative Reaktion – es verlangt Führung mit Übersicht, Orientierung und Stabilität.

3. Adapting – Lernen und Wandlungsfähigkeit:
   Nach der Krise beginnt die eigentliche Arbeit: Reflexion, Lernen und bewusste Veränderung von Strukturen, Kultur und Prozessen. Unternehmen, die aus Störungen systematisch lernen, erhöhen ihre Resilienz mit jeder Herausforderung.

Studie zeigt: Relevanz erkannt – Umsetzung lückenhaft

Eine Befragung von über 200 Unternehmen bestätigt: 96 % der Entscheider halten Resilienz für wichtig oder sehr wichtig. Doch in der Praxis fehlt es häufig an konkreten Strukturen:

• Nur 13 % verfügen über eine explizite Resilienzstrategie

• Weniger als die Hälfte hat funktionierende Notfallpläne

• Besonders beim organisationalen Lernen und der systematischen Anpassung bestehen große Defizite

Gerade mittelständische Unternehmen zeigen hier Nachholbedarf. Häufig mangelt es an personellen Ressourcen, organisatorischer Verankerung oder schlicht der Klarheit, wo man konkret ansetzen kann.

Acht Handlungsfelder für resiliente Organisationen

Der BDU-Fachverband identifiziert in seinem Positionspapier folgende strategischen Hebel:

1.  Ziele, Strategie und zukunftsfähige Entscheidungen
   Organisationen sollten ihre Zielsysteme regelmäßig reflektieren, strategische Leitplanken definieren und bewusst von einseitigem Wachstumsdenken abrücken.
2. Robustheit und Effizienz der Strukturen und Kommunikationswege
   Stabile Strukturen müssen flexibel bleiben. Kommunikations- und Entscheidungswege sollten effizient, aber nicht zu starr sein.
3. Leistungsfähigkeit von Teams
   Resilienz entsteht durch stabile, vertrauensvolle Teams mit klarer Kommunikation und gemeinsamer Verantwortung.
4. Krisenfeste Führung und Governance
   Führungskräfte brauchen Reflexionsvermögen, Klarheit und Haltung – insbesondere in Ausnahmesituationen.
5. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
   Organisationen sollten Veränderungen nicht nur tolerieren, sondern als Chance begreifen und strukturell ermöglichen.
6. Innovationsfähigkeit und Lernbereitschaft
   Kontinuierliches Lernen und die Förderung von Ideen sind elementar für eine zukunftsfähige Organisation.
7. Resiliente Unternehmenskultur
   Kulturelle Muster und Werte beeinflussen die Reaktionsfähigkeit einer Organisation wesentlich – sie sollten bewusst gestaltet werden.
8. Finanzielle Robustheit
   Eine solide finanzielle Basis ist Grundvoraussetzung, um auf Krisen reagieren und in Transformation investieren zu können.

Fazit: Resilienz ist kein Projekt – sondern strategischer Kompass

Organisationale Resilienz ist kein „nice-to-have“, sondern ein integraler Bestandteil moderner Unternehmensführung. Für Entscheider bedeutet das: weg vom reinen Reagieren, hin zu einem aktiven Gestalten von Unsicherheit. Wer sich auf Resilienz ausrichtet, schafft nicht nur Sicherheit – sondern unternehmerische Freiheit.

Ihr nächster Schritt? Starten Sie mit einem ehrlichen Blick auf Ihre eigenen Strukturen. Wo sind Sie vorbereitet – und wo nicht? Oft genügt schon ein strukturierter Selbstcheck, um erste Erkenntnisse zu gewinnen.

Hier geht’s zum vollständigen Positionspapier des BDU (PDF)