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Autor: tklein

Rennwagen über der Ziellinie

Partner für Organisationsveränderung.

processline GmbH.

2002 in Speyer gegründet, hat die processline GmbH seither für rund 100 Kunden über 200 Projekte erfolgreich umgesetzt. Dabei setzt die Unternehmensberatung im Herzen der Metropolregion Rhein-Neckar auf das „processline-Prinzip”. Der eigenentwickelte ganzheitliche Beratungsansatz baut in einem Organisationsveränderungsprojekt darauf, dass Struktur, Prozesse und IT mit Unternehmenskultur und Kommunikation Hand in Hand gehen. Mit einem starken Team in Beratung und Back-Office und einem erfolgreichen Netzwerk aus zahlreichen Partnern bringt processline die Kundenprojekte schnell, sicher und erfolgreich über die Ziellinie. Und das sorgt auch dafür, dass das Unternehmen auf Wachstumskurs bleibt.

Die processline GmbH hat sich auch über die Region hinaus erfolgreich etabliert – als Berater und Dienstleister des Mittelstands. Mit einer Spezialisierung auf Organisationsveränderungsprojekte mit den Branchenschwerpunkten Energieversorger/-dienst­leister, Telekommunikation/Kabelnetzbetreiber, Maschinen-/Anlagenbau und Automobil­zulieferer ist das Unternehmen seit über zehn Jahren erfolgreich – und das, obwohl der Markt für Unternehmensberatungen in Deutschland als zersplittert und heterogen gilt, insbesondere im Kontext von Veränderungsprojekten. „Organisationsveränderung im Mittelstand ist unser Thema. Hier sind unsere Kernkompetenzen vereint, hier sehen wir regional sowie überregional großes Marktpotenzial”, erklärt processline-Gründerin und -Geschäftsführerin Jennifer Reckow. Dieses Potenzial schöpft processline vor allem durch eine in der Branche außergewöhnliche Fertigungstiefe aus, die von der Management-, Orga­nisations- und Prozessberatung über Projekt- und Change-Management bis zum konkreten Verfassen von Arbeitsanweisungen oder Stellenbeschreibungen reicht.

Die zentrale Fragestellung, der sich Jennifer Reckow und ihre Mitarbeiter vor jedem Projekt gegenüber sehen: Was wollen und was brauchen mittelständische Unternehmen, wenn sie vor einer Organisations­veränderung stehen und ihre erfolgskritischen Abläufe und Prozesse einem externen Partner anvertrauen? Die Antwort liefert processline mit seinem Leistungsversprechen „verstehen. verantworten. verändern.“. „Wir sprechen die Sprache des Mittelstands und verstehen uns als Geburtshelfer für das Neue. Wir übernehmen Verantwortung für unsere Kunden und die Erreichung ihrer Ziele. Wir haben Tiefgang und denken Veränderung nachhaltig”, löst Jennifer Reckow den Dreiklang auf, mit dem ihr Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich bleiben will.

Überhaupt ist die zukünftige Ausrichtung der processline GmbH bereits klar definiert: „Für ein Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen, das seine Kunden bei Veränderungsprozessen begleitet, ist es selbstverständlich, sich selbst regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen und innerlich weiterzuwachsen“, sagt Jennifer Reckow.

Ampeln

Ein Dialog unter Beraterkollegen.

Wie fit ist der Mittelstand für den Change?

Wird 2015 ein „Change-Jahr“ für den Mittelstand? Und wie wird sich der Mittelstand schlagen?

processline-Geschäftsführerin Jennifer Reckow hat mit erfahrenen Kollegen – unter anderem aus dem Vorstand des Fachverbands Change Management im BDU (Bundesverband Deutscher Unternehmensberater) – das erste Quartal 2015 Revue passieren lassen und gleichzeitig den Blick in die Glaskugel gewagt. Herausgekommen ist: Die Ampel steht für den Mittelstand auf Gelb!

Im Gespräch:

Bereit für den Change? Wie analysieren und bewerten Berater eigentlich die
Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens?

Bormann: Die Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens fängt mit dem Erkennen und Verstehen von Veränderungsimpulsen an: „Aha, der Markt bewegt sich!“ Jetzt gilt es zu klären: Fallen diese aktuell wahrgenommenen Veränderungen in die Kategorie „weiter beobachten“? Oder beginnt man damit, in der Organisation Akzeptanz für Veränderungsnotwendigkeiten zu schaffen? Ist bereits eine Veränderungsarchitektur zur Maßnahmenumsetzung in Arbeit? Und dann schaut man sich natürlich auch die klassischen Faktoren an, die die Resilienz – sprich: Robustheit – der Organisation in Veränderungsprozessen prägen. Wie zum Beispiel die Erfahrung der Führungsmannschaft im Organisieren von grundlegenden Veränderungen.

Reckow: „Führungsmannschaft“ ist genau das richtige Stichwort. Zwar hängt die Veränderungsfähigkeit einer Organisation in der Tat von verschiedenen Kriterien ab, aber aus meiner Sicht in erster Linie von der Veränderungsfähigkeit der obersten Führungsebene. Zweifellos: Es sind auch Veränderungen innerhalb einer Organisation möglich, die das Top-Management aussparen. Jedoch muss man hier die Frage nach Wirkungsgrad und Aufwand stellen. Eine gute Analysemethode ist sicher unsere „Change-Reifegrad Matrix“, die wir im BDU-Fachverband Change Management gemeinsam entwickelt haben. Aber: Bevor diese zum Einsatz kommt, sind intensive Gespräche mit der Unternehmensleitung notwendig, um deren Veränderungsbereitschaft festzustellen – oder sie zu wecken.

Bemmé: Wichtig ist dabei auch, das Unternehmen in seiner Gesamtheit zu betrachten, das heißt, den Blick gleichzeitig auf die Aufbauorganisation, auf die Managementsysteme und Prozesse sowie auf die in ihnen tätigen Menschen, also auf die Qualität der täglichen Zusammenarbeit, zu richten. Wir Berater müssen die „offizielle Wirklichkeit“ eines Unternehmens und die „wirkliche Wirklichkeit“ übereinanderlegen – und schließlich auch das Gesamtsystem in seinen unternehmerischen Außenbeziehungen betrachten, etwa zu Kunden, Lieferanten, Partnern, Wettbewerbern etc. Am Ende tritt bekanntermaßen nur nach außen, was innen drin auch vorhanden ist.

Bopp: Veränderung… Wie groß ist die Bereitschaft denn wirklich? Entwicklungsgeschichtlich ist im Menschen ein Widerstand gegen Änderung angelegt. Doch warum diese Beharrungskonstante? Bis vor 10.000 Jahren lebten wir nun mal in einer bedrohlichen Welt. Alles, was wir nicht kannten, behandelten wir bis zum Beweis des Gegenteils als gefährlich. Wenn wir die biologischen Gründe beiseitelassen: Zu betrachten ist natürlich die Summe aller Faktoren, die den Change ermöglichen. Und da bin ich in meiner Einschätzung bei den Kollegen: Das Geschick der Unternehmensführung spielt hier eine maßgebliche Rolle.

Wie ist es denn nun um den aktuellen „Zustand“ des Mittelstands bestellt?

Bemmé: Dem Mittelstand geht es derzeit gut – und weniger gut zugleich. In den Nachwehen der Weltwirtschaftskrise wähnen sich viele Unternehmen wieder auf dem Weg zurück in stabile Organisations- und Verdienstverhältnisse. Zugleich pokern einige Betriebe schon wieder mit hohem Einsatz, indem sie zunehmende Nachfrage- und Produktionszahlen weiter auf Basis einer reduzierten Personaldecke bedienen. Dies macht sich kurzfristig gut in der Kosten- und Leistungsrechnung, bleibt jedoch auf längere Sicht nicht ohne das Risiko, als Organisation auszubrennen.

 

Reckow: Der deutsche Mittelstand ist das Rückgrat der deutschen Wirtschaft – nicht ohne Grund. Der Mittelstand war schon seit jeher in der Lage, sich aktuellen Situationen anzupassen und angemessen zu reagieren. Somit hat der Mittelstand eine Veränderungsfähigkeit, die er oft selbst unterschätzt. Jedoch sind die Rahmenbedingungen um ein vielfaches komplexer geworden und die „hemdsärmelige“ Vorgehensweise, die meist die Stärke des Mittelstandes ist, kann ihm hierbei im Wege stehen. Nehmen wir das verarbeitende Gewerbe – für „Industrie 4.0“ sind bereinigte Stammdaten unumgänglich. Und dies bedeutet extrem viel „Aufräum- und Detailarbeit“. Auch werden global einheitliche Abläufe benötigt, um die Komplexität zu bewältigen. Hinzu kommt der Fachkräftemangel, der es dem Mittelstand immer schwerer macht, offene Stellen zu besetzen und Leistungen in der gewohnten Qualität zu erbringen.

Bormann: Den aktuellen Zustand der mittelständischen Unternehmen mit Blick auf Change sehe ich von zwei Polen geprägt: Einerseits sind – teilweise auch branchenspezifische – Veränderungsnotwendigkeiten bekannt und wirksame Vorgehensweisen längst entwickelt und getestet. Andererseits fällt es zurzeit noch schwer, sich auf Neues einzulassen. Zum Beispiel wird der zunehmenden Dynamik und Komplexität noch sehr oft mit einem Weltbild begegnet, das unterstellt, Komplexität könne man wie ein kompliziertes System “managen”. Oder anders gesagt: Tayloristisches Management ist bis heute das Standardmodell der Unternehmensführung – trotzdem ist es ein Modell der Vergangenheit. Die Welt hat sich bereits geändert. Hohe Komplexität in der Wertschöpfung ist inzwischen auch in den Märkten des Mittelstands zur Normalität geworden. Und dies fordert auch von den Führungskräften entsprechende Lernprozesse!

Wird 2015 ein „Change-Jahr“? Werden sich viele mittelständische Unternehmen an umfangreiche (Organisations-)Veränderungen wagen?

Bormann: Wir merken: 2015 nimmt der Veränderungsdruck weiter zu. Die Auswirkungen des demografischen Wandels, die Auswirkungen der Energiewende, neue Geschäftsmodelle durch das Internet, Schrumpfungs- statt Wachstumsprozesse werden deutlicher spürbar. Und gleichzeitig: „Eigentlich läuft es ganz gut.“ Der Konjunkturmotor brummt weiter auf hohem Niveau! „Not-wendige“ Anpassungsmaßnahmen, die ja den Preis von Produktivität, Zeit, Geld und das Wagnis der Erforschung von Neuem haben, werden deshalb eher verhalten angegangen. Ich denke: Die Ampel steht für den Mittelstand 2015 auf Gelb!

Bopp: Passieren in 2015 Veränderungen? Zwei Aspekte sind hier für mich wichtig. Nummer 1:  die Sicherheit des Umfeldes. Seit einigen Jahren schon versagen mit schöner Regelmäßigkeit die einschlägigen Institute für Zukunftsprognosen. Die Zukunft? Ein Nebel. Und Nummer 2: „lebensbedrohliche“ Dringlichkeiten – Fehlanzeige! Deutschland mutet innerhalb der Eurozone trotz aller Turbulenzen wie ein Schlaraffenland an. Es scheint immer irgendwie weiter zu gehen. Also für mich: Alarmstufe „schwaches Gelb“!

Bemmé: Aus meiner Sicht stellt sich eher die Frage: Gibt es überhaupt noch „Nicht-Change-Jahre“? Am Ende wollen Unternehmen wissen: Tun wir die richtigen Dinge? Und: Tun wir die Dinge richtig? Strategische Change-Beratung unterstützt bei der Suche nach Antworten auf die erste Teilfrage, strategische Change-Prozessberatung findet Antworten auf die zweite Teilfrage. Fest steht: Aufgaben gibt es derzeit genug.

Reckow: Ich würde es so formulieren: Wer dieses Jahr nicht nutzt, gerät in die Gefahr, den Anschluss zu verlieren. Die Welt dreht sich schneller und der Veränderungsdruck auf einer anderen Ebene als nur der finanzwirtschaftlichen wird erheblich höher. Somit werden wir „Change-Experten“ und „Geburtshelfer für das Neue“ in den nächsten Jahren gefragter sein denn je. Da bin ich sicher!

 

Newsline 38

Die Newsline Ausgabe 38 ist online.

Zwischen den Zeilen

Das Ziel verstehen heißt den Weg finden: Lesen Sie in der neuen Newsline, warum die Zielklärung in Organisationsveränderungsprojekten das A und O ist. Was ist das eigentlich – ein Ziel? Warum kann sie dringend notwendig sein – die Operation Organisationsveränderung? Und wie geht „Mittelständisch für Fortgeschrittene“? Das und Gedanken zum Thema Industrie 4.0 gibt’s in der neuen Newsline.

Die Antworten finden Sie hier (PDF-Download)

Kleiner Check-up.

Sparten oder Prozesse? Klare Sache – vor allem für regionale Energieversorger!

Unbestritten: Die Energiebranche steht unter Hochspannung. Energiewende, Wettbewerbsdruck, Erdgasverknappung, steigende Kosten & Co. erhöhen den Druck im Kessel und auf die Organisation.

Glücklich, wer da über flexible und dynamische Strukturen verfügt und durch bewegte Zeiten gut hindurch manövrieren kann. Ich wiederhole mich gerne, häufig und immer wieder: Die Voraussetzung dafür ist eine Prozessorganisation! Zugegeben: Ich bin ein echter Fan des prozessualen Prinzips – daran erinnert ja nicht zuletzt der Name „processline“.

Wo stehen Sie mit Ihrem Unternehmen? Wie reagieren Sie auf die neuen Rahmenbedingungen? Zum Jahreswechsel möchte ich Ihnen gerne noch ein paar gedankliche Anregungen mit auf den Weg geben – und Mut machen, Ihre Organisationsstruktur und -kultur gleichermaßen in Frage zu stellen. Motten Sie 2015 die Spartenorientierung ein – Sie werden es nicht bereuen! Fragen Sie die Technischen Werke Ludwigshafen (TWL).

Mittelständler, allen voran kommunale Versorger, tun gut daran, sich im neuen Jahr mit einer Organisationsveränderung zu beschäftigen. Das wissen wir aus den zahlreichen Projekten, die wir begleiten. „Tun sie natürlich bereits“, sagen breite Branchenuntersuchungen. So attestiert etwa die renommierte, jährlich neu aufgelegte Stadtwerkestudie von Ernst & Young, dass Prozessoptimierung und betriebliche Reorganisation inzwischen ziemlich weit oben auf der Agenda von Stadtwerken stehen.

Bleibt die Frage nach dem passenden Organisationskonzept? Dem richtigen Zeitpunkt? Dem besten Weg? Ein kleiner Check-up.

Pro Prozesse: Warum eigentlich?

Sparten oder Prozesse? Es ist eine ebenso binäre Entscheidung wie „Links oder Rechts“. Die eine Richtung verspricht Ihnen eine Struktur, in der jede Produkt- oder Geschäftsfeldsparte eines Unternehmens ihr eigenes Ding macht, über eigene Abteilungen wie Vertrieb, Produktion, Distribution etc. verfügt. Die andere Richtung heißt: Prozesse im Mittelpunkt – und alles läuft auf den Kunden zu.

Während eine Spartenorganisation – auch divisionale Organisationsstruktur genannt – bei großen international operierenden Konzernen durchaus viel Sinn machen kann, überwiegen für regionale Energieversorger eindeutig die Nachteile: keine Zusammenarbeit in produktunabhängigen Bereichen, keine gemeinsame Orientierung auf den Kunden, keine Nutzung von geschäftsfördernden Synergien.

Bei einer Prozessorganisation läuft der Hase anders. Das Unternehmen denkt die Wertschöpfungskette als logischen Ablauf ineinandergreifender Aktionen. Im Fokus steht die Aufgabenerfüllung, nicht die Aufbauorganisation. Die Vorteile: weniger Schnittstellen, vereinfachte Administration und Koordination, leichter zu realisierende Budgetplanung und Einsparungen, bedarfsgerechte Fachkräfteauslastung. Und das Wichtigste: Es geht zentral um den Kunden!

Wir halten fest: Eine Prozessorganisation macht dynamisch und flexibel – und bietet gleichzeitig Stabilität. Damit passt sie doch hervorragend zu mittelständischen Unternehmen des Energiesektors und deren enormen Herausforderungen. Meinen Sie nicht auch?

Wer bremst, verliert

Ganz klar: Geben Sie Gas! Eher heute als morgen. Die Welt wartet nicht und gravierende Veränderungen am Geschäftsmodell sind unausweichlich. Neue Geschäftsfelder und Produkte verlangen außerdem einen Rollen- und Perspektivwechsel. Aus Energieversorgern werden nach und nach Energiedienstleister – mit anderen und neuen Wertschöpfungsstufen, neuen Wettbewerbern und vor allem gewachsenen Ansprüchen der Kunden.

Und wer weiß, was die Zukunft an weiteren Veränderungen bringen wird? Beweglichkeit, Anpassungs- und Veränderungsfähigkeit und die Nähe zum Kunden werden da zum erfolgskritischen Wettbewerbsfaktor für Stadtwerke. Und all das bietet eben eine Prozessorganisation. Besser Sie gehören zu den Unternehmen, die sich frühzeitig nachhaltig aufgestellt haben. Oder?

Es geht um mehr als ums „Funktionieren“

Was braucht der Kraftakt Organisationsveränderung denn nun, damit er gelingt? In jedem Fall ein Projektverständnis, das über ein rein „technisches“ Funktionieren der neuen Organisation weit hinausgeht. Gefragt ist ein neues Denken. Strukturen, Prozesse und IT müssen mit Kommunikation, Unternehmenskultur und Change-Management Hand in Hand gehen. Nur so lässt sich „das Neue“ in den Köpfen von Führungskräften und Mitarbeitern nachhaltig verankern.

Konkret heißt das:

  • Alles muss durch den Zukunfts-TÜV: Stellen Sie Ihre Strukturen und Abläufe echt in Frage und auf den Prüfstand. Der Wille zur Veränderung muss da sein. Konservieren bringt Ihr Unternehmen nicht weiter.
  • Der Blick von außen hilft, das Wesentliche nicht zu vergessen: Auch Prozessorganisationen haben ihre Tücken und können „verkompliziert“ werden. Ein guter externer Partner hinterfragt Ihre „Handgriffe“ und sorgt so für Effizienz und Effektivität.
  • Maßanzug statt Stange: Wählen Sie eine individuelle Projektmethodik jenseits des Standards, die wirklich zu Ihren Bedürfnissen passt.
  • Mitmachen macht‘s: Involvieren Sie Ihre Mitarbeiter von A bis Z – das ist der Garant für eine nachhaltige Akzeptanz der gravierenden Veränderungen.
  • Weniger Ist, mehr Soll: Lassen Sie Ihren Führungskräften viel Raum, die neue Welt zu bauen – das stärkt ihr Bewusstsein als Gestalter der Veränderung.
  • „Geburtshilfe“ für das Neue: Nicht mehr und nicht weniger sollten Sie von Ihrem externen Partner erwarten.

TWL hat‘s vorgemacht

Die Technischen Werke Ludwigshafen haben die Veränderung gewagt und sind mit ihrer neuen Prozessorganisation jetzt bestens gerüstet für alles, was kommt. Neugierig geworden? Lesen Sie hier die ausführliche TWL-Geschichte:
» Referenzblatt TWL (PDF) (Link nicht mehr vorhanden).

Ich freue mich auf Ihre Kommentare. Konnte ich Sie für das Team „Prozesse“ gewinnen?

 

Jennifer Reckow und Malu Dreyer bei dem Verband deutscher Unternehmerinnen

Starke Frauen, starke Unternehmen.

Jobsharing, Homeoffice, Führung in Teilzeit – die Zukunft der Führungskultur wird von Vielfalt und Variabilität bestimmt. Für Stereotype, wie „Dominanz ist männlich, Kommunikation ist weiblich“ ist kein Platz mehr. Das haben die etwa 100 Teilnehmerinnen und wenigen männlichen Teilnehmer des IT- und Managementforums KL•CONNECT Women (KCW) in Kaiserslautern erkannt. Gemeinsam mit den Fachtagungsbesuchern und der rheinland-pfälzischen Ministerpräsidentin Malu Dreyer machte processline Geschäftsführerin Jennifer Reckow in einer Podiumsdiskussion das Potenzial weiblicher Führungskultur zum Thema.

Sechs starke Frauen, ein Thema: „Neue Führungskultur mit Frauen – Was ändert sich?“ Die Podiumsdiskussion bei der Fachtagung im Fraunhofer-Institut am 25. November hatte es in sich. Neben der rheinland-pfälzischen Ministerpräsidentin Malu Dreyer, fand auch processline Geschäftsführerin Jennifer Reckow, die als Vorsitzende des Landesverbands Pfalz/Saar des VdU (Verband deutscher Unternehmerinnen) an der Tagung teilnahm, klare Worte. Ihr Standpunkt: Führen kann jeder lernen – egal ob Mann oder Frau.

Dieser Ansatz soll dazu beitragen, mit veralteten Stereotypen und Geschlechterzuschreibungen aufzuräumen. Denn eines ist unstrittig: Frauen werden in Führungspositionen immer wichtiger. In Zukunft wird die Führungskultur durch Vielfalt und Variabilität bestimmt. Umso wichtiger ist es, Frauen Mut zu machen und sie durch internes Talentmanagement zu fördern. Was sollten Unternehmen also tun, um sich bestmöglich für die Zukunft aufzustellen? Die Antwort ist einfach, wie einleuchtend: Frauen Möglichkeiten aufzeigen und konkrete Entwicklungsmöglichkeiten bieten.

Foto: Jennifer Reckow (links) mit der rheinland-pfälzischen Ministerpräsidentin Malu Dreyer (rechts) am Informationsstand des VdU.

10 Tipps für den Mittelstand.

Wie man in einer Organisationsveränderung die Spannung hält.

Auch wenn es sich manchmal so anfühlen mag: Ein Organisationsveränderungsprojekt ist kein Iron Man. Oder die Rallye Dakar. Wer nur eine unendlich lange, unglaublich beschwerliche und gefährliche Strecke vor Augen hat, dem wird irgendwann die Puste ausgehen, der wird sich mental auslaugen.

Mein Rat: Es ist viel besser, sich einen sehr anspruchsvollen, aber machbaren Rundkurs vorzustellen. Mit einer schönen weißen Ziellinie. Und die Rennleitung sorgt dafür, dass das Auto seine ganze Schnelligkeit und Kraft ausfahren kann – sie hat alles „im Griff“.

Läuft das Kino im Kopf? Dann gehen Sie doch mit mir gedanklich in die Startaufstellung. Ich habe ein paar Tipps im Gepäck, die gerade mittelständischen Unternehmen helfen, ihre Organisationsveränderung zum Erfolg zu machen.

In der Vorbereitung

  • Holen Sie sich den Blick von außen und vereinen Sie interne und externe Expertise: Die bedachte Auswahl des Beratungspartners, die kluge Zusammensetzung des Projektteams und eine starke Rückendeckung durch das Management bilden die Grundlage für ein gelingendes Projekt.
  • Binden Sie Mitarbeiter und ihr Know-how intensiv ein: Das ist unerlässlich, wenn Sie die neue Struktur nachhaltig mit Leben füllen wollen.
  • Stärken und befähigen Sie Ihre Führungskräfte, in der alten Welt zu arbeiten und bereits in der neuen zu denken: Dieser Kommunikationsaufwand wird sich lohnen, denn er macht aus Führungskräften Mitstreiter.

In der Aufwärmrunde

  • Nehmen Sie den Betriebsrat frühzeitig mit in den Warm-up: Das legt eine vertrauensvolle Basis für das spätere Verhandeln der mitbestimmungspflichtigen Inhalte.
  • Koordinieren Sie die Finanz- und IT-Bereiche optimal: Diese Kollegen sorgen schließlich für die fachlichen und technischen Voraussetzungen, ohne die es nicht geht.
  • Richten Sie an der Schnittstelle zwischen Unternehmenskommunikation und Projektleitung ein Kommunikationsteam ein: Das sichert eine koordinierte Projektkommunikation.

Im Rennen

  • Betreiben Sie eine offene, detaillierte, regelmäßige Informationspolitik: Das schafft Vertrauen in das Projekt – und ins Management.
  • Stellen Sie „Personal“ deutlich früher als alle anderen Bereiche auf die neue Struktur um: Eine funktionierende Personalabteilung ist unabdingbar, um die Herausforderungen der Umsetzungsphase meistern zu können.
  • Setzen Sie Zielorientierung und gute Planung ganz oben auf die Agenda – und zwar durchgängig: Nur mit einem optimalen Projektmanagement gelingt es, das nötige Tempo im Projekt aufzunehmen und die Spannung zu halten.

Im Zieleinlauf

  • Nehmen Sie Nachhaltigkeit wirklich ernst: Soll die umgesetzte Veränderung auch in den Folgeperioden ihre Wirksamkeit entfalten, braucht es einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Denn nach der Veränderung ist vor der Veränderung! Und das ist keine Binsenweisheit!

Ich freue mich auf Ihre Kommentare. Wie sehen Ihre Erfahrungen aus?

 

Sprechen Sie Mittelständisch?

So finden Sie in Veränderungsprojekten gemeinsam die richtige Wellenlänge.

Der Mittelstand tickt anders. Der Mittelstand spricht eine eigene Sprache. Der Mittelstand funkt auf einer eigenen Wellenlänge. Das wird ihm nachgesagt und in vielerlei Hinsicht stimmt es auch – so heterogen mittelständische Unternehmen am Ende des Tages auch sind. Was gilt es in Organisationsveränderungsprojekten zu beachten, damit Mittelständler sich gut aufgehoben fühlen? Wie wird man als externer Partner zum „Mittelstandsversteher“?

Unternehmen mittlerer Größe sind in Deutschland eine wirtschaftliche Hausmacht und wecken Begehrlichkeiten bei den zahlreichen Dienstleistern um sie herum. Der Mittelstand – Mythos, unbekanntes Wesen und vor allem eine deutsche Erfindung? Ja und Nein.

Sicher. Es ist kein Zufall, dass der Begriff „Mittelstand“ es mangels passender Übersetzung etwa in die englische und spanische Sprache geschafft hat. Aber die Unklarheiten bei der quantitativen und qualitativen Definition zeigen auch: Der Mittelstand ist schwer zu fassen. Zwischen KMU und gehobenem Mittelstand können nun mal Welten liegen.

Fragezeichen
Vor allem große und etablierte Beratungshäuser tun sich häufig schwer, diese Gruppe von Unternehmen – oder besser Unternehmern – adäquat anzusprechen, zu überzeugen und nachhaltig durch Projekte zu begleiten. Gerade wenn es ans „Eingemachte“, um die Organisation und um Veränderung geht.

Woran liegt das? Ganz klar nicht an mangelnder Fachkompetenz. Vielmehr sind es oft zwischenmenschliche Nachlässigkeiten oder schlicht falsche Annahmen zum Gegenüber.

Was suggeriert bloß das Wörtchen „mittel“? Mittelstand ist ja kein Mittelmaß. Im Gegenteil: Der Mittelstand ist extrem anspruchsvoll – und das zu Recht.

Typisch Mittelstand
Mittelständische Unternehmen sind nicht immer, aber sehr oft, inhabergeführt. So oder so heißt das: Hier gibt es einen „Mr. X“ oder eine „Mrs. Y“, der oder die stark für dieses Unternehmen steht und seine Produkte „lebt“.

Wenn ich an die zahlreichen Organisationsveränderungsprojekte denke, die ich in den vergangenen zwölf Jahren begleiten durfte, habe ich einige sehr eindrückliche Persönlichkeiten vor Augen:

  • Sie gehen auch als Geschäftsführer noch selbst zu ihren Kunden.
  • Sie sind oft ausgebildete Manager und doch deutlich weniger zahlengetrieben, als das in großen Unternehmen oder Konzernen der Fall ist.
  • Sie stecken operativ tief „drin“ und beschäftigen sich intensiv mit Detailthemen.
  • Sie agieren pragmatisch und bisweilen „hemdsärmelig“.
  • Sie sind regional verwurzelt und engagieren sich für ihr Umfeld.

Der Wert der Werte
Aber was mich am meisten beeindruckt, ist die Haltung, die dahinter steht und ein unsichtbares Band zu sein scheint: Mittelständler suchen und wollen die Nähe zu ihrer Belegschaft, ihren Produkten, ihren Kunden, ihrer Stadt oder Region – weil das Teil ihrer sozialen Verantwortung ist. Sie legen einfach Wert auf Werte.

Besonders deutlich wird dies, wenn das Unternehmen in eine Situation steuert oder gerät, die eine Organisationsveränderung notwendig macht. Wie schaffen es externe Partner, die Verbindung zu ihren mittelständischen Kunden herzustellen und optimal zu gestalten? Wie geht sie – die Sprache des Mittelstands?

„Mittelständisch für Fortgeschrittene“ statt „Dos and Don’ts“

  • Regel Nummer 1: Anglizismen und den Berater-Jargon vermeiden. Klare Kommunikation und Authentizität sind gefragt, nicht taktisches Verschleiern. „Geschwätz“ wird leicht enttarnt.
  • Dazu gehört auch: Den „Change“ zu Hause lassen. Mittelständler wollen vielmehr einen Partner auf Augenhöhe, der sie und ihre Bedürfnisse ernst nimmt und ihnen wirklich durch ihre Veränderungssituation hindurch hilft.
  • Zuhören, genau hinhören und zwischen den Zeilen lesen. Es ist nicht immer leicht, die konkrete Zielstellung aufzudecken – aber unerlässlich für den Projekterfolg.
  • Echtes Verständnis für die Geschäftsprozesse des Unternehmens zeigen – und wirklich haben. Mittelständler erwarten, dass man begreift, wovon sie reden. Klar ist: Ohne Branchenkenntnisse geht das nicht.
  • Warum eigentlich von „Geschäftsprozessen“ sprechen, wenn „Abläufe“ viel handfester klingt?
  • Nicht mit Methodenwissen und -begrifflichkeiten oder Hypothesen werfen. Umsetzungskompetenz ist gefragt.
  • Unternehmerisch denken – schließlich sitzt sehr wahrscheinlich ein waschechter Unternehmer gegenüber.
  • Präzise Planung, schnelle Umsetzung und Kostenbewusstsein in den Mittelpunkt stellen. Das senkt den Puls. Ausufernde Konzepte machen Mittelständler nervös.
  • Deutlich machen: „Wir packen an!“ Das ist das zentrale Signal, das Mittelständler hören wollen. Veränderung bedeutet nun mal Aufwand – ohne Wenn und Aber.
  • Vertrauen schaffen und es sich immer wieder verdienen: Wer Versprechen hält und Termintreue hoch hängt, sendet auf dem richtigen Kanal.
  • Kontinuierlich informieren, informieren, informieren. Mittelständler wollen genau wissen, was in einem Veränderungsprojekt passiert und was es ihnen bringt.
  • Reibungsloses Funktionieren – das ist das Wichtigste für Mittelständler. Mit einer gesunden Prise Pragmatismus gelingt das umso besser.
  • Individuelle Herangehensweise statt Standard, Maßanzug statt Schablone: Kein mittelständisches Unternehmen ist wie das andere. Punkt!

Mein Rat an alle Berater: „Sprache“ kann man lernen, muss das aber wirklich wollen. Wenn Ihr Herz nicht wirklich für den Mittelstand schlägt – lassen Sie lieber die Finger davon.

Und meine Bitte an alle Mittelständler: Bleiben Sie so, wie Sie sind!

Ich freue mich auf Ihre Kommentare. Wie sprechen oder verstehen Sie Mittelständisch?

O wie Organisation, V wie Veränderung.

processline schiebt den V-Blog in die Startposition.

processline geht unter die Blogger. „Veränderung“ – das große V ist unser Thema. Wir haben viel zu sagen. Über Organisationen, die sich verändern wollen oder müssen. Und über das, was ganz konkret und operativ dazu gehört, ein Unternehmen fit für die Zukunft aufzustellen.

  • Wir schauen regelmäßig hinter die Kulissen – im Schwerpunkt bei Unternehmen des gehobenen Mittelstands, die aus ganz unterschiedlichen Branchen kommen.
  • Wir sammeln eine Menge Umsetzungskompetenz – denn wir packen vor Ort richtig an und bewegen Aufbauorganisationen, Prozesse, IT-Systeme und mehr.
  • Wir haben Tonnen von Erfahrung – mit gelungenem Projektmanagement, aber auch mit Hemmschuhen und Bremsklötzen nachhaltiger Veränderung. Und:
  • Wir wollen all das mit Ihnen teilen – möglichst praxisnah und, ganz klar, mit einem echten Mehrwert.

Künftig lesen Sie bei uns ein- bis zweimal im Monat Neues – nicht nur von mir, sondern auch von Experten aus meinem Team oder renommierten Gastautoren aus unserem großen Netzwerk. Ich freue mich auf viele Kommentare, Rückfragen und Diskussionen. Morgen geht’s los mit dem V-Blog von processline.

Wir sind startklar. Sie auch?

Jennifer Reckow Vortrag ERP- Beratung

Experten für erfolgreiche ERP-Einführungen.

ERP-Projekte sind immer auch Organisationsprojekte. Das war die zentrale Botschaft des Vortrags von processline Geschäftsführerin Jennifer Reckow zum 8. ERP-Kongress in Stuttgart. Eine ERP-Einführung kann nur mit Bezug auf die Organisationsstrukturen und die Unternehmenskultur erfolgreich sein, erklärte sie in ihrem Vortrag „Schnell, sicher, erfolgreich? ERP-Einführung mit oder ohne Organisationsveränderung? So gelingen Projekte nachhaltig.“

Die Einführung eines ERP-Systems darf nicht als reines IT-Projekt angesehen werden, sonst bleibt das Projekt wahrscheinlich auf der Strecke. Das ist nicht mit schlechter Software oder Programmierleistung zu erklären, sondern weil die Organisation dabei zu kurz kommt. Ein technischer Wandel kann nicht durchgeführt werden, ohne die organisatorischen Strukturen entsprechend anzupassen und die Veränderungen richtig zu kommunizieren. Jedes ERP-Projekt hat damit seine ganz spezifischen Anforderungen, die herausgearbeitet und beachtet werden müssen.

Nur mit einer ganzheitlichen Sicht und einer engen Verknüpfung zwischen der IT, den Organisationsstrukturen und der Unternehmenskultur ist eine erfolgreiche Einführung möglich. processline ist durch die jahrelange Erfahrung mit Organisations- und ERP-Projekten vertraut und damit der ideale Ansprechpartner. Eine ganzheitliche Herangehensweise ist bei processline die Grundlage für erfolgreiche ERP-Einführungen.

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Das Nonplusultra für Stadtwerke.

Die Oktober-Ausgabe der Fachzeitschrift Energiewirtschaftliche Tagesfragen veröffentlicht einen Gastbeitrag von processline Geschäftsführerin Jennifer Reckow zur Bedeutung der Prozessorganisation für Energieversorgungsunternehmen. Am Beispiel der Technischen Werke Ludwigshafen (TWL) und unter dem Motto „Alles für den Kunden“ erläutert Frau Reckow die Herausforderungen für Stadtwerke und wie sie sie mit der richtigen Organisationsstruktur erfolgreich meistern.

Energiewirtschaftliche Tagesfragen

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