Autor: tklein

Schrittweise Veränderung anstatt Revolution

Ob technischer Zustand oder gesundheitliche Bestandsaufnahme – ein jährlicher Check-up dient Unternehmen, regelmäßig das bestehende Geschäftsmodell auf den Prüfstand zu stellen. Klingt einleuchtend, wird aber in der Praxis eher selten umgesetzt oder gepflegt. Doch wie erkenne ich, ob mein Geschäftsmodell oder meine Produktidee noch tragfähig ist und den Marktbedingungen oder dem Konsumentenverhalten entspricht? Gerade die jungen Unternehmen aus der Internetwirtschaft sind gute Beispiele dafür, wie man eingefahrene Geschäftsmodelle revolutioniert. Zum Ärger oder gar Ruin etablierter Unternehmen. Hilfreich ist ein schrittweiser und kontinuierlicher Veränderungs- und Anpassungsprozess.

Die Liste etablierter und erfolgreicher Unternehmen, die in den vergangenen Jahren trotz positiver Wirtschaftslage in Insolvenz gehen mussten, ist lang: Rosenthal, Märklin, Schiesser, Hertie, Woolworth, Weltbild u.v.m. Bei der Frage nach der Ursache stellt sich oft heraus, dass diese ehemals hoch innovativen Unternehmen sich über Jahre hinweg höchst komfortabel – sowohl in ihrer Marktführerschaft als auch im bekannten Geschäftsmodell – eingerichtet haben. Das kann über viele Jahre hinweg gut gehen, aber da sich sowohl Marktbedingungen als auch das Konsumentenverhalten permanent im Wandel befinden, muss sich jedes noch so kleine Unternehmen kontinuierlich mit diesen Veränderungen auseinandersetzen. Und dabei immer prüfen, ob das bestehende Geschäftsmodell und die darauf aufgesetzte Organisation noch passen.

1998 löste Shawn Fanning eine Revolution aus. Der damals 18-jährige Student entwickelte ein Software-Programm, mit dem ans Internet angeschlossene Computer auf der Grundlage des sogenannten Peer-to-Peer-Konzepts direkt Dateien austauschen konnten. Fanning wollte damit den Tausch von Musikdateien im MP3-Format erleichtern. Er gründete die Internet-Plattform Napster, die die Musikbranche komplett veränderte.

Mit solchen Durchbruchsinnovationen, die in der Innovationsforschung auch als disruptive oder zerstörerische Innovationen bezeichnet werden, werden die Regeln einer Branche neu geschrieben. Das Internet hat in vielen anderen Branchen ganz neue Geschäftsmodelle ermöglicht. Meist sind es kleine Start-ups, die davon profitieren. Große, etablierte Konzerne hingegen sind selten die Treiber, wenn es um diese Form der Innovation geht. Manche innovativen Unternehmen wie beispielsweise Apple verfügen über die Strategie, das Personal und das Geld für externe Unterstützung, um das nächste Neue parallel zum Vorhandenen zu entwickeln und haben es tatsächlich geschafft, die Verbesserung zu institutionalisieren.

So wie Individuen, können sich auch Unternehmen und andere Organisationen entwickeln. Es gibt eine Reihe von Theorien und auch empirische Untersuchungen, in welchen Entwicklungsstufen sich Menschen, Unternehmen und Gesellschaften befinden. Eine dieser Theorien heißt Spiral Dynamics und ist von Dr. Don Beck und Dr. Christopher Cowen auf Basis einer Entwicklungstheorie von Prof. Clare W. Graves entwickelt worden. Wir nutzen diese Theorien in unserem Beratungsprozess und begleiten Unternehmen in ihrem ganzheitlichen Veränderungsprozess, der unternehmensweit Lernprozesse in Gang setzt und an denen sich alle Mitarbeiter aktiv beteiligen.

Foto: Andrew.T@NN via Visualhunt.com / CC BY-NC-SA

Verknüpfen Sie Ihr unternehmerisches Know-how mit unserem Expertenwissen

Wir helfen Ihnen auf Augenhöhe anstatt mit Besserwisserei, erfolgreicher zu werden und Veränderungen wie Digitalisierung sowie radikal veränderte Geschäftsmodelle in einen Wettbewerbsvorteil umzumünzen.

Neue Geschäftsmodelle entstehen, welche die Notwendigkeit zur Veränderung der Organisation und insbesondere auch der Unternehmenskultur nach sich ziehen. Wenn es darum geht, ein Unternehmen in eine gewünschte Richtung zu bringen, dann ist dies eine ganzheitliche Entwicklungsaufgabe.

Das Einführen einer neuen Organisationsstruktur, neuer Arbeitsprozesse oder einer neuen IT-Infrastruktur führt nur für sich genommen keine echte Unternehmensveränderung herbei. Ist eine echte Weiterentwicklung der Organisation gewünscht, dann ist der Veränderungsprozess eine größere und komplexere Aufgabe. Sehr viel größer, als einem viele Veränderungskonzepte glauben machen wollen. Das processline-Prinzip „verstehen. verantworten. verändern.“ macht hier klar den Unterschied. Dabei entwickeln unsere Kunden neue Strukturen und Veränderungen und wir moderieren und begleiten sie bei allen notwendigen Prozessen. Der Schlüssel des Erfolgs liegt in der echten Verbindung von Herz und Verstand. Nur wenn Struktur, Prozesse und IT mit der Unternehmenskultur und -kommunikation Hand in Hand gehen, kann Veränderung gelingen. Mit Tiefgang heben wir Wissensschätze und sind Geburtshelfer für Veränderungsvorhaben. Gemeinsam entwickeln wir dann alles aus einem Guss: neue Abläufe, angepasste Aufbauorganisationen und funktionierende IT-Systeme.

Mit diesem Leistungsversprechen und einer effizienten wie termintreuen Projektabwicklung überzeugt unser inhabergeführtes Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen seit 2002 Kunden, vor allem aus dem Mittelstand. So können wir unsere Kunden auf Augenhöhe beraten und mit individuellen Lösungen, die wir gemeinsam mit Führungskräften und Leistungsträgern erarbeiten, zu neuen Ufern führen. Unsere Kompetenzen in der systemischen Beratung sowie im Prozess- und Projektmanagement ermöglichen es uns dann, das erarbeitete Konzept mit präziser Planung termingetreu umzusetzen. Verknüpfen Sie das in Ihrem Unternehmen vorhandene Know-how mit unserem Expertenwissen. Auf diese Weise ermöglichen wir gemeinsam umsetzungsorientierte Resultate.

KfW-Innovationsbericht Mittelstand 2015 dokumentiert Innovationsstau

Die Innovationstätigkeit des deutschen Mittelstands lässt im dritten Jahr in Folge nach. Lediglich 28 Prozent der kleinen und mittleren Firmen investierten zuletzt noch in innovative Produkte oder Prozesse, wie der KfW-Innovationsbericht Mittelstand 2015 belegt. Der Anteil mittelständischer Innovatoren ist damit aktuell sogar niedriger als in den stark von der Finanzkrise beeinflussten Jahren 2007-2009. Der KfW-Innovationsbericht bezieht sich auf die Innovationstätigkeit in den Jahren 2011-2013 – dies sind die neuesten verfügbaren repräsentativen Daten. Besonders zurückgegangen sind dabei Produktinnovationen, einen leichten Rücklauf gibt es bei den Prozessinnovationen zu verzeichnen.

Mit dem Rückzug aus Innovationen vergeben die kleinen und mittleren Unternehmen Chancen, ihren Unternehmenserfolg positiv zu beeinflussen. Laut der KfW-Studie wachsen Umsätze und Beschäftigtenzahl in innovativen mittelständischen Unternehmen um rund zwei Fünftel schneller als in Unternehmen, die keine Produkt- oder Prozessinnovationen anstrengen. Ihre Umsatzrendite steigt innerhalb von zwei Jahren um sieben Prozent gegenüber derjenigen nicht-innovativer Mittelständler.

„Der aktuelle KfW-Innovationsbericht belegt: Der Mittelstand läuft Gefahr, durch den aktuellen Investitionsstau seine Innovationskraft zu verlieren. Das wirkt sich nicht nur auf die nachfolgenden Generationen aus, sondern auch auf die gesamte Wertschöpfungskette und auf die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft“, so Jennifer Reckow, Geschäftsführerin der processline GmbH.

Laut KfW-Analyse gibt es derzeit nur noch rund eine Million innovativ tätige kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland. 51.000 Betriebe haben sich gegenüber der letzten Untersuchungsperiode aus der Innovationstätigkeit verabschiedet. Der Rückgang hat unterschiedliche Auslöser: Ein wesentlicher ist der anhaltende konjunkturelle Stillstand in Europa. Vor allem ansonsten hochinnovative mittelständische Unternehmen aus dem verarbeitenden Gewerbe (z. B. intensiv Forschung und Entwicklung betreibende Betriebe aus Maschinenbau, Elektrotechnik oder Pharmaindustrie) sowie große und international tätige Mittelständler haben sich zurückgezogen, weil das gesamtwirtschaftliche Umfeld eine Platzierung ihrer Innovationen bremst.

„Innovation bedeutet auch für den Unternehmer, die eigene Organisation zukunftsorientiert zu gestalten und Innovationsmanagement als Unternehmenskultur zu pflegen. Dazu gehört auch, die Unternehmensorganisation selbst innovativ zu gestalten“, erklärt Jennifer Reckow.

Erfolgreich innovierende Unternehmen betrachten den Innovationsprozess ganzheitlich. Von der Motivation und dem Einsatz des einzelnen Mitarbeiters bis hin zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens haben alle Ebenen der Organisationsgestaltung Einfluss auf die Innovationskraft eines Unternehmens. Doch Innovation bedeutet auch, dass die eigentliche Organisationsform eines Unternehmens innovativ ist und sich auf einer fortgeschrittenen Entwicklungsstufe befindet. Denn damit Veränderungen stattfinden und zukünftig den Anforderungen von Arbeit 4.0 entsprechen können, sollte diese wesentliche Voraussetzung erfüllt sein.

Positionspapier des BDU Fachverband Change Management

Was bedeutet die Entwicklung von der Industrie- zur Informations- und Wissensgesellschaft für die Organisation in Unternehmen? Welche konkreten Herausforderungen leiten sich daraus für die Veränderungsarbeit ab? Was sollten Unternehmen von externen Change-Beratern erwarten dürfen?

Längst ist klar, dass globale Märkte und die digitale Transformation ein neues Zeitalter eingeläutet haben. Daraus folgt, dass Wissen schon in naher Zukunft der wichtigste Rohstoff sein wird und der richtige Umgang damit ein zentraler ökonomischer Erfolgsfaktor. Der BDU Fachverband Change Management hat zehn sich aus diesen Entwicklungen ergebenden Herausforderungen für Unternehmen und Berater identifiziert.

Zu diesen Herausforderungen zählen unter anderem durch neue Komplexität bedingtes neues Denken, prozessintegrierte Reflexion, vermittelnde Sensibilität für Menschen, anstatt nur für Angestellte im Unternehmen und schließlich auch das Anerkennen des stetigen Veränderungsprozesses als Normalität und nicht als Ausnahmezustand. Denn wachsende Informationsströme, schnellere Datenverfügbarkeit und höhere Dynamik bringen auch mehr Aufgaben mit sich: Während all das zunehmend die faktische, immer schneller werdende Realität in Unternehmen prägt, können Denkmodelle und Lösungsansätze noch nicht Schritt halten. Denn entgegen des noch vielerorts vorherrschenden Change-Verständnisses wird unsere Welt nicht nur komplizierter, sondern auch „anders“. Dieser anhaltende Wandel wird nach dem neuen Ansatz nicht terminiert und zu einem festgelegten Zeitpunkt abgeschlossen, sondern als fester Bestandteil der Unternehmenskultur zum Zweck stetiger Optimierung immer weiter fortgesetzt.

Hier können Sie das Positionspapier des BDU Fachverband Change Management zum Thema herunterladen.

Studie Demografie Exzellenz 2015

Demografischer Wandel beginnt bereits heute, die Arbeitswelt von morgen zu beeinflussen. Die Folgen der demografischen Entwicklung sind in den deutschen Unternehmen bereits heute spürbar. Knapp die Hälfte der Betriebe klagt aktuell über einen deutlichen Mangel an Fachkräften. Und: In fast jedem zehnten Unternehmen sind über 40 Prozent der Mitarbeiter älter als 55 Jahre. Vor diesem Hintergrund überrascht, dass nur knapp jedes dritte Unternehmen ein demografieorientiertes Personalmanagement als strategisches Ziel angibt und gerade einmal 4,2 Prozent ein eigenes Budget für Maßnahmen bereitstellt. Zu diesen Ergebnissen kommt die Studie “Demografie Exzellenz – Herausforderungen im Personalmanagement 2015”, die der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU), das Demografie Netzwerk (ddn) sowie die Duale Hochschule Baden-Württemberg Lörrach gemeinsam durchgeführt haben.

In vielen Unternehmen wird der demografische Wandel stärker als kulturbezogene anstatt als strategische Herausforderung verstanden. Während bereits 63 Prozent der Unternehmen Werte im Leitbild verankert haben, betreiben gerade 26,1 Prozent eine systematische Altersstrukturanalyse. Dabei wird auch ersichtlich, dass sich Unternehmen mit ihren Entwicklungsstufen und mit den Anforderungen von Effektivität und Effizienz noch stärker beschäftigen müssen, da es keinen qualifizierten Nachwuchs mehr gibt und geben wird. Jedenfalls nicht in dem Ausmaß, wie es angesichts der aktuellen Entwicklungen notwendig wäre. Für Unternehmen ist es daher unerlässlich, sich aufgrund des demographischen Wandels strategisch neu auszurichten. Dies gelingt nur dann, wenn berücksichtigt wird, dass nicht mehr ausreichend Fachkräfte zur Verfügung stehen und damit die Abläufe und die operativen Rahmenbedingungen auf mehr Effizienz mit weniger Personal ausgerichtet werden müssen.

Sehen Sie hier die komplette Studie “Demografie Exzellenz 2015”

Interview

Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden des Fachverbandes Change Management, Hans-Werner Bormann. Der Fachverband Change Management im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) feiert 2015 sein zehnjähriges Bestehen. processline-Geschäftsführerin Jennifer Reckow engagiert sich als Mitglied des Vorstands im Fachverband. Vorstandsvorsitzender ist der Wiesbadener Unternehmensberater Hans-Werner Bormann. Im Interview mit der Newsline gibt er eine Standortbestimmung und blickt auf die Herausforderungen im Chance Management – und er geht die Kritik ein, Organisationsveränderungsprojekte seien oft nicht wirtschaftlich. 

Herr Bormann, warum brauchen Unternehmen Change Management?

Hans-Werner Bormann: Die Welt hat sich verändert. Hohe Komplexität und hohe Dynamik in der Wertschöpfung sind zur Normalität geworden. Das ist weder gut noch schlecht – es ist halt einfach so. Und dennoch ist tayloristisches Management nach wie vor das Standardmodell der Unternehmensführung – ein hierarchisch-bürokratisches Modell der Vergangenheit. Was Unternehmen aber für ihre Zukunftsfähigkeit brauchen, ist ein Change Management, das die Menschen mitnimmt, und das auf einem organisationalen Denken aufbaut.

Was meinen Sie mit organisationalem Denken?

Immer schnellere Innovationszyklen, die weiter fortschreitende Globalisierung, noch mehr neue Kommunikationswege, das alles setzt die Unternehmenssteuerung unter Druck, die Intelligenz ihrer Organisation zu aktivieren. Die Unternehmensorganisation muss sich weg vom Taylorismus hin zum Netzwerk entwickeln. Diese Erkenntnis ist in der Breite noch nicht akzeptiert, hier sehe ich unseren Berufsstand in der Pflicht zur Aufklärung.

Bevor wir zu den Herausforderungen kommen, eine kurze Standortbestimmung: Wo steht das Change Management 2015?

Sehr häufig wird Change Management in die esoterisch-psychologische Ecke gestellt, und dann kommt der Satz: Für so etwas haben wir keine Zeit und kein Geld. Und wenn man sich darauf einlässt, dann wiederum sehr häufig auf Ebene der Personalabteilung. Dem liegt ein großes Missverständnis zugrunde: Viele glauben, im Change Management geht es darum, dass es den Menschen im Unternehmen besser geht. Es geht aber schlicht und ergreifend darum, die Unternehmensorganisation zukunftsfit, sprich: das Unternehmen erfolgreicher zu machen. Deshalb muss Change Management auf Geschäftsleistungsebene beziehungsweise im Top-Management aufgehängt sein und eben nicht im Personal.

Wie definieren Sie Change Management?

Immer dann, wenn Organisationen, wie ganze Unternehmen, Abteilungen, Gruppen oder Teams, bewusst eine systematische Veränderung vornehmen und dieser Wandel bewusst reflektiert und gesteuert wird, sprechen wir von Change Management. Kern ist die Frage, wie Veränderungsprozesse in Organisationen organisiert werden. Ziel dieser Veränderungsprozesse ist die Lösung von Businessproblemen und die Weiterentwicklung der Organisation. Change Management ist eine vernetzte, ganzheitliche Unternehmensaufgabe, die von der Symptombehandlung zur Auflösung erstarrter, behindernder Strukturen und Haltungen führt. Zugrunde liegt das Modell von der Organisation als soziales System, weshalb die Kommunikation zwischen den beteiligten Menschen der Schlüssel zum Erfolg ist. Dabei unterliegen die Veränderungsmodelle selbst einem Wandel …

… und damit sind wir bei den Herausforderungen für die Veränderungsberatung.

Das Veränderungsmodell des Industriezeitalters unterscheidet sich vom Veränderungsmodell des Wissenszeitalters. Im eher trägen Industriezeitalter der zweiten Hälfte des vergangenen Jahrhunderts begnügte man sich mit dem Auftauen erstarrter Organisationen beziehungsweise Prozesse. Heute reichen „einfache“ Projektmanagementmethoden im Change Management nicht mehr aus. Früher oder später sehen die Unternehmen sich einem permanenten oder zumindest episodischen Veränderungsprozess gegenüber, Stichwort: innovierende Organisation.

Welche weiteren Entwicklungen sehen Sie im Change Management?

Die Projektgrößen werden kleiner und die Anforderungen der Kunden gehen immer mehr in Richtung Umsetzungsberatung mit großer Fertigungstiefe. Dem gegenüber steht die klassische Gutachterberatung, wie ich sie nenne, und vor allem die großen Beratungen tun sich schwer mit dem Wandel zur Umsetzungsberatung. Beratungsunternehmen, die sich auf diese neuen Anforderungen konzeptionell und methodisch einstellen und die das Know-how in der Umsetzung mitbringen, sehe ich im Vorteil. Davon unabhängig würde ich ein Fragezeichen hinter die Branchen- oder Themenspezialisierung von Change-Beratungen setzen. Kunden wollen das oft so. Aber Organisationsveränderung ist zunächst einmal branchenunabhängig. Was natürlich nicht heißt, dass Branchenkenntnis nicht sinnvoll ist. Viel wichtiger aber ist, dass Change Management selbst schnell und flexibel zu reagieren in der Lage ist, denn Wandel hat immer auch eine Eigendynamik und kann einen völlig anderen Verlauf nehmen als ursprünglich vorgesehen. Denn es geht ja immer auch darum, die Menschen und die Kultur und Kommunikation im Unternehmen mit einzubeziehen. Das übrigens verstehen wir im Fachverband Change Management unter „Change geht anders“: die Verbindung von harten und weichen Faktoren.

Change Management sieht sich der Kritik gegenüber, nicht wirtschaftlich zu sein.

Was widerlegt ist: Change Management bringt einen Return of Invest, und Veränderungsprojekte mit professionellem Change Management sind signifikant wirtschaftlicher. 70 Prozent der Change-Projekte ohne professionelle Steuerung erreichen ihre Ziele nicht. Es wäre fatal, wenn sich das in einem Verzicht auf Organisationsveränderung niederschlagen würde – Erstarrung kann sich kein Unternehmen mehr leisten. Ich hoffe sehr, dass sich die Arbeit des Fachverbandes Change Management diesbezüglich ausbezahlt und wir über die Vermittlung dessen, was Change Management zu leisten vermag, Marktchancen für unseren Berufsstand eröffnen. Und Unternehmen auf dem Weg zur passenden Organisation für die Herausforderungen von Morgen effizient zur Seite stehen können.

Stichwort Morgen: Wo wird Change Management in zehn Jahren stehen?

Ich bin sicher: In zehn Jahren wird Change Management keine Einzeldisziplin mehr sein, sondern das zentrale Know-how in der Unternehmensberatung sein. Denn den Unternehmen wird bis dahin gar nichts anderes übrig bleiben, als die Intelligenz in ihrer Organisation bestmöglich zu aktivieren. Die Wissensgesellschaft muss Innovationsprozesse anders organisieren, und die Unternehmen werden Vorreiter in dieser Entwicklung sein müssen, um den Anschluss an den Weltmarkt halten zu können. Kurz gesagt: Unternehmen werden völlig anders vorgehen müssen als heute. Und für die Herausforderungen in der Organisationsveränderung brauchen sie Veränderungsberatung.

Zur Person:

Hans-Werner Bormann ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der WSFB-Beratergruppe Wiesbaden und seit 2013 Vorstandsvorsitzender des Fachverbands Change Management im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V. (BDU). Als Elektromechaniker und Diplom-Wirtschaftsinformatiker kam Bormann von der technischen Seite in die Beratung. 1998 gründete der ausgebildete systemische Organisationsberater mit drei Partnern die WSFB, die als Besonderheit bis heute auch Beraterweiterbildung anbietet. Bormann liegt die kontinuierliche Entwicklung des Beratungsstandards am Herzen und die Implementierung eines Verständnisses von Change Management, das harte und weiche Faktoren integriert. Bormann ist Lehrbeauftragter der Hochschule Karlsruhe Technik und Wirtschaft, wo er über die „innovierende Organisation“ doziert.

Studie von Crisp Research

Digital Leader braucht das Land: Nur jede zwölfte Führungskraft der deutschen Wirtschaft wird den Anforderungen der Digitalisierung gerecht.

Die aktuelle Studie „Digital Leader – Leadership im digitalen Zeitalter“ von Crisp Research im Auftrag von Dimension Data belegt, dass gerade einmal sieben Prozent der Entscheider das Zeug zum Digital Leader haben. Fast ein Drittel liegt in seiner Selbsteinschätzung daneben und sieht sich für diese Rolle gerüstet. Entscheider unter 40 Jahren schätzen den Einfluss der Digitalen Transformation auf ihr Unternehmen höher ein als der Durchschnitt.

Befragt wurden IT- und Business-Entscheider in über 500 Unternehmen hinsichtlich ihres Mindsets und ihrer Fähigkeiten als digitaler Anführer. Nur eine kleine Minderheit von sieben Prozent der Entscheider in Unternehmen vereint bisher die Kompetenzen eines Digital Leader, kann wichtige Impulse für die Digitale Transformation geben und den dafür notwendigen Veränderungsprozess im Unternehmen steuern.

71 Prozent der befragten Entscheider sind demnach „Digital Beginner“, denen sowohl die technologischen Skills als auch das entsprechende Mindset fehlen, um die Transformation im eigenen Unternehmen voranzutreiben. Etwa jeder Fünfte ist auf dem richtigen Weg und bringt entweder die notwendigen Fähigkeiten und das Wissen („Digital Skills“) oder die Digital-First-Denkweise („Digital Mindset“) dafür mit.

„Die Studie zeigt deutlich, dass die Mitarbeiter an den entscheidenden Stellen bisher unzureichend für den digitalen Wandel gewappnet sind.“, so Jennifer Reckow, Geschäftsführerin von processline. „Nur wenige Führungskräfte bringen aktuell die Fähigkeiten eines Digital Leader mit, wie z.B. Steve Jobs, René Obermann oder Elon Musk. Aber genau das brauchen die Unternehmen, um Innovationen anzustoßen und Wettbewerbsvorteile zu realisieren, die eine konsequente Digitale Transformation ermöglicht.“

Diese Ergebnisse stehen im krassen Widerspruch zur Selbsteinschätzung der Entscheider: Fast 40 Prozent sehen sich als Digital Leader und ganze 60 Prozent schätzen ihre digitalen Skills als stark oder sehr stark ausgeprägt ein. Die Studie zeigt zudem, dass die erfolgreiche Gestaltung der Digitalen Transformation in Unternehmen eine Generationenfrage ist. So ist der Anteil derjenigen, die von einem sehr starken Effekt der Digitalisierung auf das eigene Unternehmen überzeugt sind, bei den unter 40-Jährigen fast doppelt so hoch wie bei der älteren Generation. Ein ähnlicher Effekt zeigt sich beim Durchschnittsalter im Unternehmen: je höher dieses liegt, desto geringer wird der Einfluss der Digitalen Transformation eingeschätzt.

Insgesamt 50 Prozent der Entscheider sind überzeugt davon, dass ihr Unternehmen überhaupt nicht oder nur schwach von der Digitalisierung berührt wird.

Sehen Sie hier die komplette Infografik zur Studie “Digital Leader”

dialogprozess arbeiten 4.0 – Arbeit weiter denken

Als Spezialist für Veränderungsprozesse beschäftigt sich processline intensiv mit dem Thema Arbeit 4.0, denn Automatisierung, Digitalisierung, Crowd- und Clickworking verändern Unternehmen rasant. Die digitale Revolution schafft neue Märkte, Produkte und Arbeitszeitmodelle für Beschäftigte und Unternehmen. Arbeiten 4.0 bietet Chancen und birgt Risiken, weckt Hoffnungen und schürt Ängste. Es geht auch darum, auf Basis des Leitbilds „Guter Arbeit“ vorausschauend die sozialen Bedingungen und Spielregeln der künftigen Arbeitsgesellschaft zu thematisieren und mitzugestalten. Jennifer Reckow, Geschäftsführerin von processline, berät mittelständische Unternehmen in Veränderungsprozessen und kennt die Fragestellungen zur Optimierung von Geschäftsprozessen, Einführung von Prozessmanagement, Integration neuer Geschäftsfelder, Dienstleistungen und Produkte sowie Einführung neuer IT-Systeme nur allzu gut.

Wie wird sich der zu erwartende digitale Strukturwandel auf den Mittelstand und Beschäftigte auswirken?

Jennifer Reckow, Geschäftsführerin von processline:
Die Digitalisierung ist global zu betrachten, es geht hier u. a. darum, dass es zukünftig nicht mehr wichtig sein wird, wo produziert wird, sondern nur noch wie und wohin. Die logistischen Fragen werden wir nicht so schnell beantworten können, jedoch werden die Produktionsorte immer näher an den Konsumenten bzw. Bedarfsträger rutschen.

Dies birgt die Herausforderung, dass zum einen eine globale Transparenz notwendig wird, um die Qualität und den Service überall gleichermaßen bereitzustellen und zum anderen, dass jeder im Unternehmen, ob Unternehmensleitung, Führungskraft oder Mitarbeiter, zukünftig an jedem Ort auf der Welt Zugriff auf alle Daten haben möchte. Somit wird eine Vernetzung der IT-Systeme unumgänglich und jeder Mitarbeiter benötigt ein Grundverständnis für den Umgang damit.

Unabhängig von der Notwendigkeit, dass der Mittelstand seinen Rückstand in der IT-Reife nachholt, wird aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung und den damit verbundenen höheren Anforderungen an die Arbeitnehmer sowie höherer Aufgabenkomplexität die Arbeitszeit zukünftig nicht mehr das entscheidende Kriterium für Leistung sein. Hierauf müssen sich Organisationen einstellen und Maßnahmen ergreifen, um ihre Mitarbeiter und die Organisation an sich in allen Handlungsfeldern weiterzuentwickeln.

Und um es noch komplexer zu gestalten, fordert die digitalisierte Arbeitswelt von Organisationen und insbesondere von Führungskräften aus der Generation X und früher ein radikales Umdenken in Richtung Führungskultur auf Augenhöhe und hierarchiefreie Organisationsstrukturen. Wer diesen Wandel nicht vollzieht, wird von der Generation Y und Z („Digital Natives“) nicht mehr akzeptiert werden, und gefährdet somit Wachstum, Erfolg und letztendlich seine Existenz.

Welche Chancen aber auch welche Risiken bringen die technologischen Weiterentwicklungen in einer digitalisierten Arbeitswelt von morgen für Unternehmen und Mitarbeiter mit sich?

Jennifer Reckow:
Komplexität an sich ist eine Chance, vorausgesetzt sie wird als solche erkannt und nicht mit kompliziert verwechselt. Um komplexe Situationen und Organisationen sicher und nachhaltig zu bewältigen, ist Abstand notwendig. Je weniger detaillierte Vorgaben existieren, desto erfolgreicher wird mit der Situation umgegangen. Studien belegen mittlerweile, dass Organisationen, die den Sprung in die evolutionäre Organisationsform geschafft haben, um mehr als 30% effizienter sind. Jedoch sind die Regeln in diesen Entwicklungsstufen nicht zu unterschätzen. (Erfahren Sie hier mehr über die Entwicklungsstufen)

Wie kann in einer modernen Arbeitswelt die Teilhabe und Teilnahme von Beschäftigten so gestaltet werden, dass die Erwartungen und Fähigkeiten der Beschäftigten und die Herausforderungen für Unternehmen gleichermaßen berücksichtigt werden?

Jennifer Reckow:
In unseren Projekten entwickeln unsere Kunden ihre zukünftige Organisationsform selbstverantwortlich. Es gibt keine Blaupause mehr. In der neuen Welt ist es notwendig, dass all diejenigen, die wollen, sich an der Veränderung beteiligen können und gleichberechtigt gehört werden.

Selbstverständlich entscheidet jede Unternehmensleitung, welche Entwicklungsstufe gerade die richtige und erstrebenswerte ist, denn nicht jedes Unternehmen ist schon reif für jede Stufe. Jedoch ist es unter Berücksichtigung der neuen Arbeitswelt und den Rahmenbedingungen zielführender, sich auf eine evolutionäre Organisation vorzubereiten. Hierzu werden alle vorherigen Stufen durchschritten und dies sollte geplant und gesteuert werden, damit am Ende kein Chaos entsteht. Für jede Stufe sind Vorbereitungen notwendig und jede Stufe benötigt in der Vorgehensweise andere Methoden und Tools. Diese sollte die Unternehmensleitung kennen und gezielt einsetzen.

In welchen gesellschaftlichen Bedarfsfeldern und Branchen kann in Zukunft neue Beschäftigung entstehen?

Jennifer Reckow:
In unserer Gesellschaft nimmt der Anteil der Menschen, die selbst Hand anlegen wollen, rapide ab. Somit wird es immer mehr Menschen geben, die sich damit beschäftigen, wie wir unser Leben und unsere Arbeit angenehmer gestalten können. Es gibt eine Theorie, die besagt, dass 60% der in zehn Jahren existierenden Berufe heute noch nicht vorhanden sind. Hier wage ich keine weitere Hypothese.

Welche staatliche Unterstützung (Infrastruktur, Forschung, Nachfrageförderung, Finanzierung etc.) ist ggf. erforderlich?

Jennifer Reckow:
Wer mich und meinen Weg kennt, weiß, dass ganz vorne die Breitbandverfügbarkeit steht. Wir werden in der globalen Entwicklung massiv verlieren, wenn wir es nicht schaffen, den ländlichen Raum mit vernünftigen Bandbreiten auszustatten.

Unser Mittelstand ist gespickt mit „Hidden Champions“, die alle auf dem Land ihre Produktionsstätte haben. Und unsere Arbeitsplatz- und Zeitmodelle bedürfen einer angemessenen Anbindung zuhause, um dies überhaupt realisieren zu können und hier ist für mich der Staat verantwortlich. Internet und Telekommunikation gehören heute zur Grundversorgung. Hier wurde in den letzten Jahren viel verschlafen. Die geplanten Investitionen und Maßnahmen reichen definitiv nicht aus.

Ein weiterer Punkt ist die generelle Überprüfung unseres Arbeitsrechts und des Kündigungsschutzes sowie des Arbeitszeitgesetzes. Auch hier ist Flexibilität notwendig, um der Komplexität gerecht zu werden.

So wie in den Organisationen ist auch hier Abstand und weniger Vorgabe im Detail entscheidend, um Freiräume zu lassen. Es ergibt keinen Sinn, weiterhin auf der untersten Detailebene über Recht und Gesetzt zu streiten und unsere Gerichte zu überhäufen mit Arbeitsgerichtsklagen, von denen weit über 90% durch Vergleiche geklärt werden.

Welche Qualifikationen werden in Zukunft gebraucht?

Jennifer Reckow:
Die heute notwendigen Qualifikationen werden ergänzt um das selbstverantwortliche Handeln und das vernetzte Denken. Wer heute nur noch seinen Claim abstecken will, und das für die nächsten 40 Jahre, wird nicht zukunftssicher beschäftigt sein.In den neuen Organisationen der Arbeitswelt 4.0 werden die Menschen sich als Teil des Ganzen sehen, um sich auch vollständig einbringen zu können. Denn Arbeit wird nicht mehr etwas sein, das vom übrigen Leben getrennt wird, sondern etwas, das das eigene Leben bereichert. Und jeder, der es möchte, wird sich darin auch selbst verwirklichen.