KI verändert Organisationen und Entscheidungsprozesse tiefgreifend. Effizienzgewinne und Automatisierungspotenziale stehen im Fokus, gleichzeitig wächst die Unsicherheit, wie diese Technologien verantwortungsvoll und wirksam eingesetzt werden können. Auch im Beratungsumfeld führt das zu einem Paradigmenwechsel.

Fachwissen allein macht Transformationen nicht erfolgreich

In den vergangenen Jahren hat sich gezeigt, dass Unternehmen Transformationen nicht mehr allein mit Fachwissen und Projektsteuerung bewältigen können. Studien zum ROI professioneller Veränderungsbegleitung belegen: Ohne strukturiertes Change Management, systemische Begleitung und eine professionelle Beratung sinkt die Erfolgswahrscheinlichkeit von Transformationsprojekten drastisch.

Das hat den Beratungsmarkt bereits verändert. Heute reicht Fachexpertise nicht mehr aus. Entscheidend ist die Fähigkeit, in komplexen Systemen wirksam zu agieren, Dynamiken zu verstehen und Veränderungen anschlussfähig zu gestalten. Diese systemische Kompetenz, wie sie unter anderem in unserer Schwestergesellschaft, der Change Akademie, vermittelt wird, wird durch den Einsatz von KI nicht ersetzt, sondern noch wichtiger.

Warum Beratung trotz oder gerade wegen KI unverzichtbar bleibt

Die Möglichkeiten von KI sind enorm, für Unternehmen ebenso wie für Beratungen. Gleichzeitig birgt ihr Einsatz erhebliche Risiken. Standardisierte KI-Lösungen, die ohne Anpassung auf individuelle Unternehmenslogiken übertragen werden, können erheblichen Schaden verursachen. Denn Organisationen folgen eigenen Regeln, Sprachen und Geschwindigkeiten.

KI erzeugt oft eine vermeintliche Geschwindigkeit, der das Unternehmen kulturell und strukturell noch nicht folgen kann.

Genau hier setzt moderne Beratung an: Sie übersetzt technologische Möglichkeiten in realistische, akzeptierte und umsetzbare Schritte, abgestimmt auf das System des Kunden.

Nutzen durch den gezielten Einsatz von KI in der Beratung

Professionelle Beratung, die KI sinnvoll integriert, schafft für Unternehmen einen messbaren Mehrwert:

• kürzere Lieferzeiten für Analysen, Konzepte und Dokumentationen
• höhere Qualität und Konsistenz in der Aufbereitung von Ergebnissen
• effizientere Vorbereitung von Strategien und Entscheidungsgrundlagen

Die Rolle der Beratung verschiebt sich und wird dadurch relevanter

Beratung der Zukunft wird sich stärker auf folgende Kompetenzen konzentrieren:

• Verstehen des Kundensystems und seiner aktuellen Dynamiken
• Übersetzen technologischer Möglichkeiten in akzeptierte Lösungen
• Moderation und Begleitung mit hoher Interaktionskompetenz
• Sicherstellung, dass Lösungen zum Unternehmen passen – nicht umgekehrt
• Souveräner und individueller Einsatz von KI als Werkzeug, nicht als Ersatz

 Fazit – Was Beratung künftig leisten muss 

KI verändert Beratung, aber sie macht sie nicht überflüssig. Sie macht sie anspruchsvoller, strategischer und für Unternehmen wertvoller. Wer nur auf Technologie setzt, riskiert Kulturbrüche, Widerstand und Reibungsverluste. Wer Beratung und KI kombiniert, schafft Tempo mit Substanz.

„Christian, unsere mittlere Führungsebene hat ein Problem mit Entscheidungsverbindlichkeit im S/4HANA-Projekt …“

In vielen Projekten klingt es so oder ähnlich: „Getroffene Entscheidungen des Lenkungskreises werden hintenrum ausgehebelt, zurückgezogen oder ignoriert. Wir haben Workshops zu Führung und Verantwortung gemacht, Einzelcoachings für kritische Führungskräfte aufgesetzt und mit externen Beratern an einer neuen Führungsleitlinie gearbeitet. Doch irgendwie bringt das alles nichts …“

Was auf den ersten Blick logisch und konsequent erscheint, das Problem bei den Menschen zu suchen und dort mit Coachings und Werten anzusetzen. erweist sich in der Praxis oft als ineffektiv. Spätestens nach drei bis vier Wochen sind viele der alten Muster zurück.

Warum? Weil das eigentliche Problem nicht auf der persönlichen Ebene liegt, sondern in der Struktur und Dynamik des Systems.

Systemische Beobachtung statt vorschneller Intervention

Um Muster zu erkennen, muss man nicht gleich verändern, sondern zuerst beobachten.

Deshalb habe ich als Berater in diesem Fall vier aufeinanderfolgende Sitzungen des Lenkungskreises begleitet. Das Ergebnis war überraschend:

• Die Besetzung der Meetings war gut.
• Die Entscheidungsgrundlagen waren sauber vorbereitet.
• Die Diskussionen verliefen sachlich und zielorientiert.
• Nach rund 20 Minuten wurde jeweils eine Entscheidung getroffen.

Und doch: Kaum zwei Wochen später wurden die getroffenen Entscheidungen wieder infrage gestellt oder sogar rückgängig gemacht. Die Verbindlichkeit fehlte weiterhin.

Warum klassische Ansätze Entscheidungsverbindlichkeit nicht sichern – Was wirklich gefehlt hat

Nicht Mindset.
Nicht Werte.
Nicht Motivation.

Was fehlte, war Zeit für Konsequenzbewusstsein. In den Meetings wurde zwar formal entschieden, doch ohne ausreichend Raum, um die Auswirkungen dieser Entscheidungen für den eigenen Bereich durchzudenken. Viele Führungskräfte gaben ihr „Ja“, obwohl sie bereits innerlich zögerten, nicht aus bösem Willen, sondern weil der Entscheidungsprozess diesen Schritt schlicht nicht vorgesehen hatte.

So kann Entscheidungsverbindlichkeit systemisch gestärkt werden

Als die Organisation dies erkannte, wurde der gesamte Ansatz zur Lösung des Problems neu gedacht.

Die simple, aber wirksame Lösung:

• Entscheidungen werden nicht mehr im gleichen Termin getroffen, in dem sie diskutiert werden.
• Stattdessen werden Themen zunächst vorgestellt und diskutiert.
• Die tatsächliche Entscheidung erfolgt im darauffolgenden Meeting.

Das verschafft allen Beteiligten die notwendige Zeit zur Reflexion. Und erst dann entsteht echte Verbindlichkeit.

Ergebnis: Stabile Entscheidungen ohne Rückzieher. Entscheidungsverbindlichkeit wurde zur Norm.

• Coachingmaßnahmen und Workshopreihen wurden eingestellt
• Die Organisation sparte Zeit und Budget
• Die Entscheidungskultur verbesserte sich spürbar
• Rücknahmen von Entscheidungen gehören seitdem zur Ausnahme
• Das Projekt gewann deutlich an Stabilität und Klarheit

Theoretischer Hintergrund zur Intervention

In komplexen Organisationen funktionieren viele Prozesse nach Mustern, die sich nicht mit „mehr Motivation“ oder „neuen Werten“ aufbrechen lassen. Stattdessen braucht es Raum für systemische Selbstreflexion und den Mut, strukturelle Ursachen zu erkennen.

Oft scheitert Entscheidungsverbindlichkeit nicht am Menschen, sondern an zu kurzen oder schlecht gestalteten Entscheidungsprozessen. Wenn Organisationen lernen, Entscheidungsvorbereitung und -verantwortung voneinander zu trennen, entstehen robustere Ergebnisse, ohne Zwang und ohne symbolische Pseudo-Maßnahmen.

Ihr Christian Sahr
————————————————-

Über diese Kolumne
In unserer Reihe „Aus dem Leben eines Beraters“ geben unsere Beratenden persönliche Einblicke in ihren Arbeitsalltag. Sie schildern konkrete Situationen, Herausforderungen und Erfahrungen aus Projekten – und zeigen, wie sie diese im Sinne unserer Kunden gemeistert haben.

👉 Zum Beraterprofil von Christian Sahr

„Wenn so viele kurzfristig absagen, dann müssen wir den Termin absagen.“

Diese Aussage fiel in einem der regelmäßigen Projekttermine zwischen mir und einer Projektleiterin. Und sie kam nicht überraschend. Der Termin mit dem Projektkernteam stand kurz bevor, und immer mehr Absagen landeten in ihrem Postfach. Irgendwann war nur noch eine einzige Zusage übrig.

Worum es eigentlich ging 

Das Projektkernteam bestand aus Führungskräften und Verantwortlichen. Menschen, die mit ihrer Beteiligung nicht nur Entscheidungen vorantreiben sollten, sondern auch das Projekt selbst mittragen. Ihre Anwesenheit war nicht symbolisch, sondern substanziell wichtig. Und doch war dieser Termin in Gefahr, wie schon viele zuvor.

Die Absagen kamen zahlreich, und jede einzelne bedeutete Stillstand. Denn Projektkernteam-Meetings waren nicht wöchentlich angesetzt. Wenn eines ausfiel, vergingen schnell mehrere Wochen bis zur nächsten Gelegenheit. Informationen gingen verloren. Themen mussten wiederholt werden. Die Beteiligten verloren Anschluss oder Motivation. Die Projektleiterin war sichtlich verunsichert. Ihre Reaktion: „Dann sagen wir eben ab. Macht ja keinen Sinn.“ Ein nachvollziehbarer Gedanke. Aber war er auch der richtige?

Statt Absage: Raum für Perspektivwechsel 

Ich schwieg zunächst. Nicht aus Ratlosigkeit, sondern weil ich überlegte, was diese Entscheidung für Auswirkungen haben würde.

Was passiert mit der einen Person, die zugesagt hat?
Was signalisiert die Absage dem Projektteam?
Wie wirkt es, wenn immer wieder Termine verschoben oder gestrichen werden?

Ich stellte schließlich die Frage: „Nur mal angenommen, wir würden es nicht absagen …“

Ab diesem Moment war Raum da. Raum für Alternativen. Für Gestaltung. Für einen anderen Weg.

Die Intervention: Einfach machen 

Wir entschieden uns, das Meeting durchzuführen. Mit einer Person. Nicht als Notlösung, sondern als bewusst gesetzter Arbeitstermin. Es wurde konkret, individuell, konstruktiv. Und noch mehr: Die Zeit bis zum nächsten regulären Projektkernteam-Termin nutzten wir für Einzelgespräche. Statt auf eine volle Runde zu warten, suchten wir gezielt den Austausch mit Beteiligten.

Das Ergebnis:

• Das Projekt blieb in Bewegung
• Themen wurden weiterbearbeitet
• Beteiligung entstand im Kleinen
• Und das Signal war klar: Dieses Projekt wird nicht gestoppt, nur weil andere nicht teilnehmen

Was wir gewonnen haben 

Die Entscheidung, nicht abzusagen, hatte mehrere positive Effekte. Wir gewannen:

• Zeit für das Projekt
• Nähe zu den Beteiligten
• Verbindlichkeit im Handeln
• Klarheit im Signal: Es geht weiter, auch wenn nicht alle dabei sind

Manchmal reicht eine kleine Entscheidung, um den Unterschied zu machen. Und manchmal ist der Perspektivwechsel genau das, was ein Projekt wieder in den Tritt bringt.

Theoretischer Hintergrund 

Organisationen neigen dazu, in vorgefertigten Mustern zu denken. Wenn ein Termin mit geringer Beteiligung droht, wird er abgesagt. Das erscheint vernünftig, ist aber nicht immer wirksam. Hier greift ein Prinzip aus dem lösungsorientierten Arbeiten: Möglichkeitsräume öffnen. Indem wir die gewohnte Logik hinterfragen, entsteht Raum für Alternativen. Und genau in diesen Räumen liegt oft der größte Hebel für Bewegung. Die Entscheidung, einen Termin dennoch stattfinden zu lassen, kann mehr bewirken als jede detaillierte Projektplanung. Sie schafft Verbindlichkeit, Präsenz und Vertrauen in die gemeinsame Arbeit.

Ihr Niklas Rakowski
————————————————-

Über diese Kolumne
In unserer Reihe „Aus dem Leben eines Beraters“ geben unsere Beratenden persönliche Einblicke in ihren Arbeitsalltag. Sie schildern konkrete Situationen, Herausforderungen und Erfahrungen aus Projekten – und zeigen, wie sie diese im Sinne unserer Kunden gemeistert haben.

👉 Zum Beraterprofil von Niklas Rakowski

Der  VKU Stadtwerkekongress 2025 in Mainz hat einmal mehr gezeigt: Die Herausforderungen für kommunale Unternehmen sind enorm. Digitalisierung, Fachkräftemangel, Energiewende und dazu kommt: 80 % der Stadtwerke sehen Personal und Ressourcen als größtes Hemmnis.

Gleichzeitig ist Künstliche Intelligenz das große Thema. Viele Stadtwerke fragen sich, wie sie diese Technologie sinnvoll einsetzen können. Doch bevor neue Tools eingeführt werden, sollte eine zentrale Frage im Mittelpunkt stehen:

Wie muss unsere Organisation in Zukunft aufgestellt sein, um handlungsfähig zu bleiben?

Dafür braucht es ein gemeinsames Verständnis über alle Ebenen und Akteure hinweg: Kommune, Partnergesellschaften, IT, Fachbereiche – alle müssen am selben Strang ziehen und wissen, warum sie diesen Weg gehen.

Was ist der Auslöser für die Veränderung? Was ist das Zielbild? Und: Was macht unsere Organisation langfristig erfolgreich?

Der Veränderungsprozess beginnt bei der obersten Führungsebene. Nur wenn hier Klarheit herrscht, kann sich die Organisation als Ganzes bewegen.

Dabei gilt: Niemand muss diesen Weg allein gehen. Gerade in komplexen Veränderungsvorhaben braucht es einen Partner an der Seite, der mit einem neutralen Blick von außen, kritischen Fragen und fundierter Kompetenz hilft,

• Prioritäten richtig zu setzen,
• Abhängigkeiten zu erkennen
• und die Umsetzung Schritt für Schritt erfolgreich zu gestalten.

Die Antworten liegen nicht in noch mehr Maßnahmen, sondern in einer klaren Organisationsstrategie! Ein halber Tag Rückzug im kleinen Kreis der Geschäftsführung kann der erste Schritt sein:

• Szenarien diskutieren
• Grobe Architektur entwickeln
• Zukunft aktiv gestalten

Organisationsentwicklung ist keine theoretische Übung: Sie ist Chefsache, Gemeinschaftsaufgabe und Zukunftsarbeit zugleich. Gerne stehen wir dabei an Ihrer Seite.

In der Kick-Off-Veranstaltung einer neu zusammengestellten Projektgruppe ging es kurz vor der Schlussrunde um die anstehende Zeitplanung und die dafür benötigten Kapazitäten. Bei nahezu allen Teilnehmenden war eine große Zurückhaltung zu spüren, sich auf fest vereinbarte Regeltermine zu einigen.

Die Besprechung war fast vorbei, als jemand leise sagte: „Ich habe keine Kraft, in dieses Projekt voll einzusteigen, weil es sicher bereits ein U-Boot-Projekt gibt, das schon weiter fortgeschritten ist.“

Ein Satz, der im Raum hängen blieb. Und der mehr über die Kultur eines Unternehmens verrät als jede PowerPoint-Folie.

Flurfunk statt offener Kommunikation

Oft haben Mitarbeitende – in bester Absicht – innerhalb bestehender Strukturen nicht von bereits vorhandenen Lösungen erfahren oder bei der Entwicklung neuer Ansätze zu wenig Unterstützung erhalten. Also haben sie selbst Initiative ergriffen und „Dinge in die Hand genommen“:

In vielen Organisationen gibt es sie: Projekte, die niemand offiziell kennt, die aber trotzdem laufen. Inoffiziell, unterhalb des Radars, initiiert von Einzelnen oder kleinen Gruppen. Mal im Flur besprochen, mal zwischen Teams abgestimmt, aber nie offen verankert. Solche sogenannten U-Boot-Projekte entstehen oft aus Frustration über langwierige Prozesse oder aus dem Gefühl heraus, dass in der offiziellen Struktur keine Unterstützung zu erwarten ist. Also machen sich Mitarbeitende selbst auf den Weg. 

Wer mitgestalten will, wer Ideen hat und Verantwortung übernimmt, handelt aus einem positiven Impuls. Doch genau hier liegt auch die Schwierigkeit: Wenn solche Initiativen nicht sichtbar sind, fehlt ihnen der Kontakt zur Gesamtorganisation. Strategische Entscheidungen, Ressourcenverteilung oder bestehende Projekte werden nicht berücksichtigt – schlicht, weil niemand davon weiß.

Warum U-Boot-Projekte für Unternehmen gefährlich werden können 

Die Risiken sind erheblich, vor allem, wenn solche Projekte unentdeckt bleiben oder scheitern:

• Blindflug: Strategische Ziele, Rahmenbedingungen oder wichtige Informationen fehlen oft. Die Lösung passt nicht zur Gesamtstrategie oder ist schlicht nicht umsetzbar.
• Ressourcenverpuffung: Zeit, Energie und Motivation versickern in Projekten ohne klare Perspektive.
• Projektmüdigkeit: Wenn informelle Projekte scheitern, bleibt Frust. Die Beteiligten ziehen sich zurück mit dem Gefühl: „Es bringt ja eh nichts.“
• Misstrauen statt Zusammenarbeit: Offizielle Teams fühlen sich übergangen oder unterwandert. Das schadet der Zusammenarbeit.

Warum diese Projekte trotzdem wichtig sind?

Trotz all dieser Risiken lohnt sich ein zweiter Blick. Denn U-Boot-Projekte sind nicht einfach nur ein Problem: sie sind auch ein Signal. Sie zeigen, dass in der Organisation Menschen unterwegs sind, die gestalten wollen. Dass es Energie, Ideen und Veränderungswillen gibt. Nur eben keinen sichtbaren Raum dafür.

Gerade in stark regulierten oder hierarchischen Organisationen können U-Boot-Projekte auch Hinweise darauf geben, wo bürokratische Strukturen Innovation verhindern oder Entscheidungswege zu unflexibel sind. Sie machen deutlich, wo Mitarbeitende Freiräume suchen und sie sich zur Not selbst schaffen.

Was Unternehmen tun können – und müssen?

Der konstruktive Umgang mit U-Boot-Projekten beginnt mit einer Grundhaltung: Offenheit statt Kontrolle, Dialog statt Sanktion. Diese Elemente sind entscheidend:

• Transparenz ermöglichen
  Es braucht Räume, in denen Ideen frühzeitig sichtbar und besprechbar werden, ohne Risiko für die Beteiligten.
• Projektlandschaften offen kommunizieren
  Wer weiß, was schon läuft, muss nicht doppelt anfangen.
• Psychologische Sicherheit stärken
  Mitarbeitende müssen die Erfahrung machen: Es lohnt sich, Dinge offen anzusprechen, auch wenn sie noch nicht fertig oder offiziell sind.
• Potenziale erkennen und integrieren
  Gute Ideen brauchen nicht nur Zustimmung, sondern Struktur. Wenn U-Boot-Projekte etwas bewegen, sollten sie in offizielle Prozesse überführt werden.
• Genau hinhören – gerade bei den Stillen
  Nicht alle Innovation beginnt laut. Manche Veränderung wächst leise

Fazit: Zwischen Innovationsimpuls und Organisationsrisiko

U-Boot-Projekte sind kein Einzelfall, sondern ein weitverbreitetes Phänomen, besonders dort, wo Innovationsfreude und Bürokratie regelmäßig aufeinandertreffen. Für Unternehmen sind sie Chance und Warnsignal zugleich: Sie zeigen, wo Engagement entsteht und wo es versickert. Sie verweisen auf Energiequellen und auf strukturelle Schwächen.

Wer hinsieht, zuhört und integriert, kann aus verdeckten Initiativen echten Wandel machen. Wer wegsieht, riskiert Frust, Ressourcenverluste und kulturelle Erosion. In beiden Fällen gilt: Was unter der Wasseroberfläche geschieht, entscheidet mit über den Kurs der Organisation.

Ihre Stefanie Gutfrucht
————————————————-

Über diese Kolumne
In unserer Reihe „Aus dem Leben eines Beraters“ geben unsere Beratenden persönliche Einblicke in ihren Arbeitsalltag. Sie schildern konkrete Situationen, Herausforderungen und Erfahrungen aus Projekten – und zeigen, wie sie diese im Sinne unserer Kunden gemeistert haben.