Autor: Marina Friedrich

Der Energiemarkt steht vor einer weiteren bedeutenden Veränderung: Netzbetreiber sind ab dem 01.01.2025 verpflichtet, Erzeugern mit einer Leistung bis 30 kWp ein Webportal für die Anmeldung von Netzanschlussbegehren zur Verfügung zu stellen. Auch Informationen zum Netzanschlussverfahren müssen ab dann zwingend online bereitgestellt werden. Ziel dieser neuen Regelung ist es, Verfahren für den Netzanschluss zu beschleunigen, zu vereinfachen und weitestgehend zu standardisieren.

Sind Sie darauf vorbereitet?

Die Anzahl der Netzanschlussbegehren ist in den letzten Jahren durch den Ausbau der erneuerbaren Energien rasant angestiegen und hat sich vielerorts zum Massengeschäft entwickelt. Wir wissen: Netzbetreiber kämpfen mit Überlastung, Anfragen stapeln sich, es fehlen Kapazitäten und es kommt oft zu extremen Verzögerungen. Die Frustration unter den Mitarbeitenden wächst, weil sie nicht wissen, wie sie den wachsenden Stapeln und wütenden Kunden gerecht werden sollen.

Die Geschäftsführung muss sich aktuell aber gleichzeitig mit so vielen – auch politischen – Fragestellungen auseinandersetzen, dass operative Umsetzungen oftmals nur unzureichend bedient werden können. In Zeiten des Fachkräftemangels und einer ohnehin angespannten Verbrauchersicht riskieren Netzbetreiber ohne eine Digitalisierung der Netzanschlussprozesse nicht nur Sanktionen von Aufsichtsbehörden, sondern auch den weiteren Verlust der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit.

Eine automatisierte Webanwendung sorgt dafür, dass der Aufwand bei den Netzbetreibern um mehr als die Hälfte sinkt, Fälle schneller bearbeitet und Kunden schneller bedient werden können. Auch die Einhaltung der gesetzlichen Fristen ist sehr viel realistischer möglich. Empfehlenswert ist an dieser Stelle auch, eine angebundene Software für die Netzverträglichkeitsprüfung zu verwenden.

Doch Achtung: Der Löwenanteil bei der Implementierung einer solchen Anwendung liegt in der Vorbereitung, genauer: in der Prozessaufnahme und Gestaltung des Soll-Prozesses sowie generell in der Strukturierung des Arbeitsbereiches.

Projekt-Beispiel: Gemeinsam Lösungen erarbeiten.

In einem unserer aktuellen Projekte haben wir gezeigt, wie die Implementierung eines digitalen Verfahrens für den Netzanschluss trotz sich stapelnder Aufgaben gelingen kann. Der Schlüssel zum Erfolg lag in der gemeinsamen Erarbeitung des zukünftigen Verfahrens mit den direkt betroffenen Mitarbeitenden beim Stadtwerk vor Ort.

Zunächst haben wir dafür gesorgt, dass durch eine zusätzliche erfahrene Mitarbeiterin übergangsweise eine Entlastung in den täglichen Aufgaben gesichert war. In Interviews und Workshops fand dann eine umfassende Prozessaufnahme und Gestaltung des Soll-Prozesses “Netzanschluss und Abrechnung EE-Anlagen” statt. Die Auswahl eines geeigneten Webportals war unkompliziert, da das Stadtwerk bereits mit einer geeigneten Webanbindung arbeitet. Anschließend wurde ein Plan zur Kommunikation des geänderten Verfahrens sowohl nach intern als auch nach extern zu den Erzeugern hin aufgestellt und die Voraussetzungen für die Umsetzung dieses Plans sichergestellt. Die Implementierung des Webportals verlief unkompliziert – die eigentliche Arbeit lag tatsächlich in der Vorbereitung und Neustrukturierung des Verfahrens.

Das Ergebnis: Erleichterung für alle.

Erleichterung für die Geschäftsführung:

/ Keine Beschwerden mehr vom Nachbarn, weil er nach 15 Monaten immer noch keinen Einspeisevertrag hat.

/ Weniger Rechtfertigungsdruck gegenüber Stakeholdern, wie z.B. dem Bürgermeister oder der Bürgermeisterin.

/ Mitarbeitende, die sehen, dass sich etwas bewegt und eine Erleichterung bringt.

/ Keine Mahnungen oder Androhungen von Zwangsgeld mehr vonseiten des Marktstammdatenregisters, weil die gemeldeten Anlagen nicht innerhalb der vorgegebenen Fristen geprüft wurden.

Erleichterung für die Mitarbeitenden:

/ Rückgang der häufigen und deutlichen Kundenbeschwerden wegen ineffizienten, undurchschaubaren und verzögerten Prozessen.

/ Rückgang des Massenandrangs und Freisetzung von Kapazitäten durch einfachere und effizientere Prozesse.

/ Entspanntere interne Zusammenarbeit durch zuverlässige Schnittstellen.

/ Eine nachhaltige, zukunftstaugliche Arbeitsweise, die auch auf andere Bereiche und Prozesse übertragen werden kann (Gleiches gleich tun).

Gehen wir gemeinsam voran.

Handeln Sie jetzt, bevor die Umstellung zur Pflicht wird! Stadtwerke gestalten mit unserer Unterstützung einen reibungslosen Übergang zu einem individuellen digitalen Netzanschlussprozess. So können Sie sich noch rechtzeitig auf die neuen Anforderungen vorbereiten. Gemeinsam erarbeiten wir einen effizienten Prozess, der nicht nur die Arbeitsbelastung auf Managementebene reduziert, sondern auch die Zufriedenheit von Mitarbeitenden und Kunden verbessert.

Schreiben Sie uns oder rufen Sie uns an – wir sind jederzeit für Sie da!

Die Vorgaben der Bundesnetzagentur zur Digitalisierung des Verfahrens für den Netzanschluss können Sie übrigens hier nachlesen.

Die vom AGFW und dem VKU beauftragte Neuauflage des Gutachtens „Perspektive der Fernwärme – Aus- und Umbau städtischer Fernwärme als Beitrag einer sozial-ökologischen Wärmepolitik“ zeigt, dass der Ausbau der Fernwärme in Deutschland weiterhin erhebliche Investitionen und strategische Planung erfordert. Bis 2030 sind rund 43,5 Milliarden Euro nötig, um Netze, Speicher und Erzeugungsanlagen auszubauen. Dies entspricht einem jährlichen Investitionsbedarf von 6,2 Milliarden Euro. Bis 2045 steigt der Investitionsbedarf auf 74 Milliarden Euro.

Ein Schwerpunkt liegt auf dem Ausbau erneuerbarer Energien und der Nutzung unvermeidbarer Abwärme, deren Anteil bis 2030 zusammen 50 % der Fernwärmeerzeugung ausmachen soll, um bis 2045 Klimaneutralität zu erreichen. Dafür sollen Technologien wie Großwärmepumpen, Wasserstoff-KWK und Geothermie eingesetzt werden. Herausforderungen sind die hohen Kosten und die Sicherstellung ausreichender Fördermittel, wobei Unsicherheiten die Investitionen bremsen.

Das aktualisierte Gutachten verdeutlicht auch: Der Veränderungsdruck im Energiemarkt ist und bleibt enorm, gerade vor dem Hintergrund der vielen weiteren Transformationstreiber, des Fachkräftemangels und der IT-Sicherheit. Die Energiewende erfordert weiterhin technologische Innovationen, organisatorische sowie prozessuale Anpassungen und eine koordinierte Planung, und das sowohl in den Unternehmen und Organisationen selbst als auch zwischen den Akteuren im Markt bis hin zum Endkunden. Wichtig hierbei ist das Mit- und Vorausdenken optimaler, möglichst reibungsloser, duplizier- und skalierbarer Prozesse.

Prozessexzellenz und professionelles Change Management als Schlüssel zum Erfolg

Damit eine ganzheitliche Neu- und Umgestaltung von Strukturen und Prozessen erfolgreich gelingt, ist insbesondere bei Großprojekten wie dem Aus- und Umbau der Fernwärme der Einsatz von integriertem Prozessmanagement (iBPM) in Kombination mit proaktivem, professionellem Change Management empfehlenswert.

Die aktuelle BearingPoint Prozessmanagement & Analytik Studie 2024 „Prozessexzellenz durch Kompetenzaufbau und digitale Werkzeuge“ bezeichnet integriertes Prozessmanagement als „… die systematische Zusammenarbeit zwischen der für das Prozessmanagement verantwortlichen Abteilung sowie dem Projektmanagement eines großen Transformationsprogrammes während der Projektlaufzeit mit dem Ziel, nachhaltige Prozessmanagementstrukturen aufzubauen und die Entwicklung einer prozessorientierten Organisationskultur zu fördern.“

Die Studie zeigt auf, dass sich zwar immer mehr Unternehmen für einen iBPM-Ansatz entscheiden, die damit verbundenen Herausforderungen insbesondere bei Großprojekten aber nicht unterschätzt werden dürfen:

• begrenzte Budgets und Ressourcen
• Überforderung der Programmleitenden
• Messung des Nutzens
• Koordination mit bestehenden Leitgremien
• unklare bis fehlende Verantwortlichkeiten für das Thema

Organisationen, die sich von einer funktionalen hin zu einer prozessorientierten Arbeitsweise entwickeln wollen, stehen außerdem auch vor kulturellen Herausforderungen. Welche Bedeutung Organisationsentwicklungsstufen in einer sich wandelnden Welt haben, kann man in unserem Beitrag “Vom Hierarchie-Dilemma zur Evolution” nachlesen.

Parallel zum Einsatz von iBPM stellt ein proaktives und professionelles Change Management sicher, dass die Veränderungsziele sowohl nachhaltig verfolgt als auch erreicht werden und dass alle Betroffenen in der neuen Organisation ankommen und die Veränderungen langfristig verankert sind. Hervorragende Change Management Programme führten laut einer aktuellen Studie von Prosci zu einer beeindruckenden Erfolgsquote von 88%.

Gemeinsam ans Ziel

Die Herausforderungen sind groß und wir können sie nur gemeinsam bewältigen. Denn fest steht: Es gibt keinen Spielraum mehr für Fehlschläge in Transformationsprojekten. Sie kosten zu viel Geld, Zeit und motivierte Mitarbeitende. Bei konkreten Veränderungsvorhaben – egal ob es sich um die Einführung einer neuen Software, die Umstrukturierung eines Geschäftsbereiches oder die Anpassung an umfangreiche wirtschaftliche und politische Veränderungen wie im Energiemarkt handelt – kann sich die Notwendigkeit nach einer definierten, umsetzbaren Change-Architektur ergeben. Hierfür braucht es Expertise für (systemische) Organisationsentwicklung und Change Management und bestenfalls einen Partner, der auch die Umsetzung operativ begleiten kann.

Wer Fragen zu den Themen integriertes Prozessmanagement, Organisationsentwicklung und Change Management hat, hier vor Herausforderungen steht, seine Organisation weiterentwickeln will und Unterstützung in Change-Projekten benötigt findet in uns einen wertvollen Partner:

Integriertes Prozessmanagement und proaktives, professionelles Change-Management mit Unterstützung der processline

• sorgt für eine Verkürzung des Transformations-Prozesses
• betrachtet Strukturen und Prozesse ganzheitlich
• fokussiert auf die Optimierung von End-to-End-Prozessen
• bezieht die Mitarbeitenden ein und unterstützt direkt vor Ort
• organisiert eine strukturierte, zielgruppenorientierte Kommunikation im und über den Change-Prozess
• sorgt für die Duplizier- und Skalierbarkeit von Prozessen
• hinterfragt Gegebenes und zeigt neue Lösungsoptionen auf,
• bietet einen erfahrenen Ansprechpartner mit wichtigen Partnern im Energiemarkt

Quellen: Zeitung für kommunale Wirtschaft, Solarify,​ Haufe, Ingenieur Jobs

Es ist Sommer und es ist warm. Endlich, sagen die einen. Ist mir zu heiß, sagen die anderen. Und manchen ist es völlig egal, sie nehmen die Dinge, wie sie kommen. Ein bisschen erinnert das an Change-Projekte. Aber zugegeben: nur ein bisschen. Denn Veränderungs- und Transformationsprozesse sind natürlich wesentlich mehrschichtiger als das persönliche Empfinden über Sommer und Wärme. Und genau wegen dieser Komplexität geht es im Change manchmal durchaus hoch her.

Dabei ist es so wichtig wie nie, Transformationsprozesse zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen. Die Geschäftswelt steht vor beispiellosen Herausforderungen und die Notwendigkeit und das Tempo von Change sind deutlich gestiegen.

Unternehmen haben keinen Spielraum mehr für Fehlschläge in Transformationsprojekten. Sie verlieren damit zu viel Geld, Zeit und motivierte Mitarbeitende.

Jennifer Reckow

 

Bereits seit Längerem erleben wir die Zeitenwende: Von VUCA zu BANI und die Aussage „Wandel ist die einzige Konstante“ beschreibt treffend die aktuelle Situation, in der Unternehmen agieren. In diesem Kontext sind Change Management und Organisationsentwicklung nicht mehr nur Optionen, sondern essenzielle Strategien, um Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen. Denn: Veränderungen lassen sich nicht aufhalten. Sie lassen sich aber durch aktives und professionelles Change-Management positiv gestalten.

7 Tipps für (mehr) Coolness im Change

Gemeinsam mit und vor allem für unsere Kunden haben wir in den vergangenen 22 Jahren erfolgreich Change-Projekte begleitet und zum Abschluss gebracht. Und natürlich gab es auch da die Phasen, in denen es „heiß“ her ging. Das liegt in der Natur der Sache bzw. an den Phasen der Organisationsveränderung. Wir haben unsere Consultants gefragt, welche Tipps sie für mehr Resilienz und Coolness beim Umgang mit Herausforderungen in Change-Projekten haben. Ihre Antworten haben wir in 7 Tipps zusammengefasst:

1. Strukturiertes Vorgehen auf Basis einer Change-Architektur

Informieren Sie sich darüber, wie Veränderungen ablaufen, welche Phasen ein Change-Prozess hat und was man tun muss, um am Ende eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit zu haben. Es gibt zahlreiche Modelle, um Change-Management-Prozesse zu strukturieren – das ist die Basis für Ihre Change- Architektur. Wählen Sie das zu Ihrem Unternehmen passende Modell und erstellen Sie darauf aufbauend einen klar strukturierten Ablaufplan. Das wird Sie vor Abweichungen im laufenden Change-Prozess zwar nicht schützen, hilft aber dabei, den Prozess immer wieder „aufs Gleis“ zurückzuführen und die Ziele nicht aus den Augen zu verlieren.

2. Transparente und emphatische Kommunikation

Die Kommunikation spielt in allen Phasen des Change-Projektes eine essenzielle Rolle. Machen Sie sich bewusst, was Sie in welcher Phase wem mit welchem Ziel auf welchem Weg und in welcher Tonalität kommunizieren wollen. Fragen Sie sich, was sich im (Arbeits-)Leben ihrer Mitarbeitenden geändert haben soll, wenn sie diese oder jene Information erhalten und ob die spezifische Information dieses Ziel wirklich erreicht. Überlegen Sie auch, auf welchen Wegen Ihre Mitarbeitenden Ihnen Feedback geben oder Fragen stellen können. Pro-Tipp: Nehmen Sie sich die Zeit und gehen Sie regelmäßig in direkte Gespräche „auf dem Flur“ mit Ihren Mitarbeitenden. Manche Hürde und mancher Widerstand wurden auf diese Weise erkannt, bevor sie negative Auswirkungen auf den Change-Prozess haben konnten.

3. Engagement und Vorbildfunktion der Führungskräfte

Mangelnde Führung ist neben unzureichender Kommunikation der zweithäufigste Grund, warum Change-Projekte scheitern. Denn auch Führungskräfte haben Zweifel, Ängste oder Sorgen, was den Ausgang von Transformationsprozessen angeht. Machen Sie sich bewusst, dass Ihre Führungskräfte wichtige Multiplikatoren im Unternehmen sind und sich ihre Einstellung zum Change-Vorhaben auf die Mitarbeitenden auswirkt. Geben Sie Ihren Führungskräften daher zielgerichtet alle Informationen und Werkzeuge an die Hand, damit sie sich hinter Ihr Change-Vorhaben stellen und ihrer wichtigen Vorbild-Funktion wirksam nachkommen können. Richten Sie einen offenen Kommunikationskanal für sie ein, um Fragen zeitnah zu beantworten und Feedback zu erhalten.

4. Beachten von Change-Typen und Generationsunterschieden

Menschen gehen unterschiedlich mit Veränderungen um. Everett Rogers, ein amerikanischer Soziologe, unterscheidet in seiner Diffusionstheorie 5 verschiedene Typen im Umgang mit Innovationen, die sich auch auf Change-Adaption übertragen lassen: Innovators, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Laggarts. Machen Sie sich mit diesem Modell vertraut und passen Sie Ihre Kommunikation an diese Zielgruppen entsprechend an. Insbesondere die Innovators und Early Adopters können zu wertvollen Change-Botschaftern im eigenen Unternehmen werden und die restlichen Gruppen mitziehen. Achten Sie außerdem darauf, wie viele verschiedene Generationen in Ihrem Unternehmen arbeiten und vom Change-Vorhaben betroffen sind. Die verschiedenen Generationen gehen nämlich sehr unterschiedlich mit Veränderungen um. Auch das sollten Sie in Ihrer Kommunikationsstrategie berücksichtigen.

5. Akzeptanz und persönliche Handlungsoptionen

Machen Sie sich zwei Dinge bewusst: Sie werden es nie allen Menschen recht machen und in Change-Prozessen wird es immer Phasen geben können, die sich wie eine Achterbahnfahrt anfühlen. Akzeptieren Sie diese Tatsachen und entwickeln Sie im Vorfeld Handlungsoptionen dafür. Gehen Sie in emotional aufgeladenen Situationen auf die Sachebene zurück. Erinnern Sie sich selbst daran, dass alles lösbar ist und richten Sie Ihren Blick auf das, was nach dem Change-Projekt besser sein wird. Treten Sie einen Schritt zurück, um sich einen Überblick über die Gesamtsituation zu verschaffen und vergewissern Sie sich dabei, dass Sie wirklich am eigentlichen Problem und nicht nur an einem Symptom davon arbeiten.

6. Erfolge feiern und positive Assoziationen gestalten

Ein Transformationsprozess entspricht eher einem Dauerlauf, denn einem Sprint. Sie müssen also sich selbst, Ihre Führungskräfte und Multiplikatoren und alle anderen Mitarbeitenden über einen längeren Zeitraum motiviert und engagiert halten. Kreieren Sie durch Ihre Kommunikation und Ihr Verhalten eine positive Atmosphäre. Wertschätzen Sie die vielen kleinen Schritte, die erfolgreich hin zum Change-Ziel gegangen werden. Dafür reicht oft schon ein ehrliches »Danke« und je nach Anlass auch mal eine kleine Feier. Teilen Sie erfolgreiche Change-Stories und sprechen Sie über Erreichtes. Bleiben Sie dabei aber ehrlich. Es geht nicht um »Schönmalerei«, es geht um Commitment, Transparenz und Lösungen und am Ende um Vertrauen und Zuversicht.

7. Rücksprache mit Vertrauensperson und Sparringspartner

Change ist kein Selbstläufer. Es braucht aktives Vorantreiben und professionelles Management, um Change-Projekte zu einem erfolgreichen Abschluss zu führen. Ein vertrauenswürdiger Partner, der von außen reflektiert und neue Denkanstöße gibt, kann hier von großer Bedeutung sein. Suchen Sie sich Vertrauenspersonen sowohl auf der persönlichen als auch auf der fachlichen Ebene und gehen Sie in den Austausch. Manchmal geht es um den Blick fürs Detail, manchmal darum, die Situation von oben zu betrachten und im Ganzen zu bewerten. Am Ende geht es immer um eines: Um den erfolgreichen Abschluss Ihres Change-Projektes, damit Ihr Unternehmen stabil und gleichzeitig ausreichend flexibel auf die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen reagieren kann.

Wenn Sie Fragen zu Organisationsentwicklung und Change Management haben oder Unterstützung bei Change-Projekten benötigen, kontaktieren Sie uns. Als mehrfach ausgezeichnete Unternehmensberatung mit über 20 Jahren Erfahrung und über 180 zufriedenen Kunden stehen wir Ihnen gern zur Seite.

Sonntag Vormittag im Zug: Im Wagen sitzen Schüler, die von einem Ausflug zurückkommen, Männer in Fußballtrikots steigen ein, auffällig viele Polizisten sind unterwegs. Ein Blick auf die digitale Infotafel an der Decke zeigt: Der Zug fährt nach Berlin und heute ist das Finale der Fußballeuropameisterschaft 2024. Auf der recht kurzen Strecke zwischen Frankfurt Main (Hbf) und Hanau (Hbf) wird so viel über die Spiele und Spieler der EM gesprochen und diskutiert, dass man gefühlt allein vom Zuhören danach locker seine Trainer- und gleichzeitig auch die Schiedsrichter-Lizenz-Prüfung hätte ablegen können.

Eine Frage aber blieb hängen: Ist die Zeit der großen Einzelspieler vorbei?

Im Fußball gibt es die »Unterschiedsspieler«. Diejenigen, die zum richtigen Zeitpunkt den Mut haben, es anders zu machen, sich einfach mal was trauen. Die nicht abwarten, sich den Ball schnappen und wie aus dem Nichts den Ball im Tor versenken. Jubel, Euphorie, Sieg, Erfolg. Aber hängt es wirklich allein an einem einzigen Spieler?

Die Frage ist wahrscheinlich falsch. Denn es wird immer große Einzelspieler geben. Und es wird für viele Fußballer, die vielleicht nicht als »große Einzelspieler« gehandelt werden, hoffentlich auch den einen Moment in ihrer Karriere geben, in dem sie diesen einen Schritt gehen und diesen einen großen Unterschied machen.

Was hat das mit Organisationsentwicklung zu tun?

Ganz einfach: erfolgreich spielende Fußballmannschaften und erfolgreich agierende Organisationen haben ein paar Dinge gemeinsam. Denn auch die besten Einzelspieler im Team geben keine Garantie für ein erfolgreiches Fußballspiel. Dort auf dem Feld steht immer eine Mannschaft, eingebettet in ein sportliches Kollektiv aus Spielern, Trainern und vielen Helfern hinter den Kulissen. Und im besten Fall haben sie alle eines vor Augen: ein klares Ziel. Europameister werden.

Erfolg auf dem Platz und im organisationalen Handeln entsteht also unter anderem durch:

1. Ein klares gemeinsames Ziel, unabhängig von den Ergebnissen auf dem Weg dorthin
/  Klärung: Worauf soll jedes Handeln, jede Entscheidung einzahlen? Worauf richtet sich die Motivation?
/  Vermittlung des Ziels, so dass es jeder versteht und verinnerlicht

2. Gute Vorbereitung
/  Analysen des Gegners und der eigenen Potenziale
/  Erarbeitung einer Strategie und verschiedener, flexibel anwendbarer Taktiken dafür
/  Vordenken verschiedener Szenarien und Erarbeitung alternativer, rasch und flexibel einsetzbarer Lösungen

3. Aufbau einer funktionierenden Struktur und praktikabler Prozesse sowohl auf dem Platz als auch im Hintergrund
/  Festlegung der benötigten Fähigkeiten und Fertigkeiten für die Zielerreichung
/  Zusammenstellung eines dazu passenden Teams auf dem Platz und im Hintergrund
/  Definition von Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten
/  Entwicklung und ggf. Training von effektiven und effizienten Abläufen

4. Kollektive Verantwortungsübernahme für die Zielerreichung
/  Gemeinschaftliches Forcieren und hartnäckiges Verfolgen von Zielen
/  Gezieltes Training und individuelle Weiterbildungsangebote auf der einen und Lernbereitschaft auf der anderen Seite

5. Resilienz und Lernbereitschaft bei Misserfolgen
/  Erarbeitung von Frustrationskompetenz
/  Schulung im Umgang mit Rückschlägen und Hürden

6. Hohe Anpassungsfähigkeit während eines Turniers / eines Projektes
/  Veränderte Spieltaktik des Gegners
/  Anforderungen, Rahmenbedingungen und Gegebenheiten bewusst machen

7. Kollektives Denken und Handeln
/  Glaube an die eigenen Fähigkeiten
/  Gezielter Einsatz individueller Stärken (Rollen)
/  Einhalten von Routinen und Regeln bei gleichzeitig situativer Wahrnehmung von Chancen

Der wichtige Blick von außen

Die besten Spieler und auch die besten Trainer brauchen dabei ab und zu einen Blick von außen (und nein: Hier ist jetzt nicht die Rede von den gefühlt 82 Millionen Fußballtrainern und Schiedsrichtern, die in Deutschland existieren😉).

Dasselbe gilt auch für Organisationen: Oft reden viele mit. Es gibt viele Ideen und Ansätze. Vieles davon funktioniert natürlich auch. Aber ein Experte für Organisationsentwicklung mit einem Blick von außen kann tatsächlich zu einer (wirksamen) Veränderung beitragen, zum Beispiel:

/  Kurz raus aus dem alltäglichen Abarbeiten, Blickwinkel verändern und Überblick verschaffen: Wo stehe ich?

/  Bewusstsein schärfen: Wo will ich hin und was steht mir dabei eventuell im Weg?

/  Analyse von außen mit Fach- und Expertenwissen auf verschiedensten Gebieten

/  Reflexion der Situation, TrustedAdvisor und Sparringspartner

/  Ermittlung von Potenzialen und Wegen zu Vereinheitlichung und Vergemeinschaftung

/  Erstellung einer passenden Strategie

/  Unterstützung bei der Aufstellung des Teams und der Entwicklung passender Strukturen und Prozesse

/  Klare Kommunikation sowohl im laufenden Prozess als auch im Transformationszeitraum

/  Ermutigung & Motivation, Arbeit an der Unternehmenskultur

Die Parallelen zwischen einem erfolgreichen Fußballteam und einer erfolgreichen Organisation sind deutlich. Beide brauchen ein klares Ziel, gute Vorbereitung und die Fähigkeit, flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Ein Blick von außen kann entscheidend sein, um Potenziale zu erkennen und Strategien zu optimieren.

Sie haben Fragen dazu? Sie wollen Ihr Unternehmen fit für die Zukunft machen und eine stabile Organisation aufbauen, die gleichzeitig ausreichend flexibel agieren kann?

Unser Beratungsteam steht Ihnen jederzeit persönlich zur Verfügung oder buchen Sie Ihr kostenfreies Erstgespräch direkt online. Wir freuen uns auf Ihre Anfrage! 

Ein neues Positionspapier des BDU-Fachverbandes Change Management stellt erfolgreiche Ansätze zum Umgang mit Komplexität und daraus resultierenden Chancen für Organisationen vor.

“Komplexität ist nicht einfach das Gegenteil von Einfachheit und »komplex« ist auch nicht gleichzusetzen mit »kompliziert«.”

Die Bewältigung von Komplexität ist zum Bestandteil moderner Organisationssteuerung geworden. In einer Welt beständiger Veränderung sind Organisationen gefordert, nicht nur ihre Change-Kompetenz, sondern auch ihre Komplexitätskompetenz zu erhöhen. Aus einer Reaktion auf sich verändernde Rahmenbedingungen im gesamtwirtschaftlichen Umfeld entsteht so eine Chance für neue, aktiv steuerbare Gestaltungsoptionen für modernes, zukunftsfähiges Wirtschaften und Handeln.

Im Positionspapier „Wie Organisationen von Komplexität profitieren“ haben die auf Veränderungsprozesse spezialisierten Unternehmensberaterinnen und -berater des BDU-Fachverbandes Change Management die erfolgreichsten Ansätze zum Umgang mit Komplexität zusammengestellt und legen dar, wie Organisationen davon profitieren können.

Traditionelle Ansätze der Vereinfachung führen oft zu einer unbeabsichtigten Erhöhung von Komplexität

Die Autorinnen und Autoren des Positionspapiers verweisen unter anderem darauf, dass der Versuch, interne Komplexität durch einfach und schnelle – in der Regel also bekannte – Lösungen zu reduzieren, genau zum Gegenteil führen kann, da wichtige Entwicklungen eventuell übersehen werden. Sie plädieren für einen systemischen Ansatz in der Organisationsentwicklung, der Komplexität als Komplexität sozialer Systeme betrachtet, deren Gesetzmäßigkeiten es heute genau so zu verstehen gilt wie Produkte oder Finanzzahlen.

Schlüsselstrategien zum proaktiven Umgang mit Komplexität

Das vierseitige Positionspapier identifiziert zunächst Komplexitätstreiber und daraus resultierende Herausforderungen, mit denen sich Führungskräfte konfrontiert sehen. Sechs Schlüsselstrategien werden anschließend aufgezeigt, die komplexe Herausforderungen nicht einfach weniger komplex machen, sondern die Möglichkeit bieten, so mit ihnen umzugehen, dass man Nutzen daraus ziehen kann:

• Aufbau von Know-how im Bereich der systemischen Organisationsentwicklung
• Hinterfragung einfacher und schneller Lösungen
• Erhöhung der Paradoxiefähigkeit und damit der Betrachtung der Folgen des eigenen Handelns
• Gestaltung robuster, dezentraler Entscheidungsprozesse und entsprechender Rahmenbedingungen
• Einbeziehen von Kreativität als Methode und Schlüssel für Veränderungsfähigkeit und Perspektivwechsel
• Begreifen von Führungsarbeit als „Arbeit am System“

Jennifer Reckow, Geschäftsführerin der processline GmbH und Vorsitzende des Fachverbandes: »Nur die Organisation, die lernt, von Komplexität zu profitieren, baut langfristig organisationale Resilienz auf.«

Professionelle Organisationsentwicklung und Change-Beratung kann Führungskräfte auf verschiedene Weisen bei der Komplexitätsbearbeitung unterstützen. Kommen Sie also einfach auf uns zu, wenn Sie hierzu Fragen haben. Mehr als 180 Kundenunternehmen haben seit 2002 von unserer Beratungskompetenz profitiert und sich wirksam weiterentwickelt. Darüber hinaus zählen wir seit 2016 zu den besten Beratungen Deutschlands. Wir finden gemeinsam individuelle Lösungen und sind mit unserer langjährigen Erfahrung ein wertgeschätzter Partner an der Seite unserer Kunden.

Hier finden Sie das gesamte Positionspapier zum kostenlosen Download!

Wir bedanken uns bei allen beteiligten  Mitgliedern des Fachverbands Change Management für die gute Zusammenarbeit bei der Erstellung des Positionspapieres!

Die Stadtwerke Velbert stehen für eine starke Verbindung aus Tradition und Moderne. Sie versorgen die Region Velbert nicht nur zuverlässig mit Gas, Wasser, Strom und Breitband-Internet, sondern auch mit Lösungen für eine nachhaltige Energieversorgung wie Photovoltaik und Ladestationen für E-Autos. Um diese vielfältigen Tätigkeitsfelder optimal zu bedienen und den steigenden Kundenansprüchen gerecht zu werden, haben die Stadtwerke Velbert bereits 2019 das Programm „Wir für morgen“ aufgesetzt. Damit gestalten sie ihren Zukunftsweg proaktiv und befähigen ihre Mitarbeitenden dazu, den kontinuierlichen Weiterentwicklungen kompetent begegnen zu können.

Ein nicht unerheblicher Faktor auf diesem Erfolgsweg sind reibungslose und optimal ineinandergreifende Prozesse, weshalb zusätzlich das Programm „Unsere Prozesse für morgen“ ins Leben gerufen wurde. Das Ziel: Die Kundenwünsche und -interessen stehen im Fokus einer zuverlässigen und effizienten Prozesslandschaft, die aktiv von allen Mitarbeitenden der Stadtwerke gelebt wird.

processline durfte die Stadtwerke Velbert als verlässlicher Beratungspartner in ihrem komplexen Veränderungsprozess “Unsere Prozesse für morgen” professionell begleiten.

Hier geht es weiter zum Referenzprojekt aus dem Programm “unsere Prozesse für morgen” der Stadtwerke Velbert. Darin erfahren Sie mehr über die Ausgangslage des Projektes, seinen Inhalt und seine angestrebten Ziele sowie über die wesentlichen Vorgehensweisen bei Herausforderungen, die Stadtwerke Velbert als Organisation in jeder Programmphase mit so viel Energie, Konsequenz und Professionalität gemeistert haben. Wir als Change-Begleiter sind unfassbar stolz auf diesen großartigen Change, den die Stadtwerke mit diesem Projekt in Gang gesetzt haben.

Hut ab für diesen enormen Entwicklungsschritt in die erfolgreiche Zukunft!

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