Autor: Marina Friedrich

Große Namen beeindrucken. Unternehmen, die eine Veränderung angehen wollen, fühlen sich oft von der Strahlkraft globaler Beratungshäuser angezogen. Doch gerade bei tiefgreifenden Transformationsprozessen reicht ein bekannter Name nicht zwingend aus. Viel entscheidender ist, was hinter der Beratung steht: Welche Expertise wird eingebracht? Wie nachhaltig sind die vorgeschlagenen Lösungen? Und wie eng und praxisnah werden Unternehmen tatsächlich begleitet?

Die Antwort auf diese Fragen zeigt: Spezialisierte Beratung bietet entscheidende Vorteile. Wer seine Projekte zu einem nachhaltigen Erfolg führen will, braucht mehr als Standardlösungen und wechselnde Teams. Deshalb sind wir überzeugt: Unsere Arbeit bei processline ist in vielen Fällen die bessere Wahl.

Ein anderer Blick auf Organisationen

Viele große Beratungen betrachten Unternehmen vor allem durch eine strategische Brille. Sie analysieren Prozesse, Strukturen und Geschäftsmodelle, formulieren Strategien und liefern darauf basierende Handlungsempfehlungen. Das ist nicht falsch – aber oft nicht genug. Veränderung passiert nicht nur auf dem Papier, sondern in den Menschen, die sie mittragen müssen. Unsere Beraterinnen und Berater bringen daher eine zusätzliche Perspektive mit: Sie sind systemisch ausgebildet.

Durch unser Schwesterunternehmen – die Change Akademie GmbH – haben alle unsere Berater eine fundierte Ausbildung in systemischer Organisationsentwicklung. Das bedeutet, dass wir Unternehmen nicht nur als Ansammlung von Prozessen und Strukturen sehen, sondern als lebendige Systeme mit Wechselwirkungen, Dynamiken und einer eigenen Logik. Wer nachhaltige Veränderung will, muss diese systemischen Prinzipien verstehen und in die Arbeit einfließen lassen – genau das tun wir. Und lehren es auch.

Persönliche Betreuung statt wechselnder Teams

Ein häufiger Kritikpunkt an großen Beratungshäusern ist der ständige Wechsel von Beratern im Projektverlauf. Die Strategie wird von erfahrenen Senior Consultants entworfen, die Umsetzung liegt dann bei einem Team aus Nachwuchsberatern. Das erschwert die Kommunikation, verlangsamt Prozesse und führt oft dazu, dass Unternehmen sich nicht wirklich begleitet fühlen.

Wir setzen stattdessen auf persönliche und kontinuierliche Begleitung. Die Menschen, mit denen unsere Kunden das Projekt beginnen, bleiben auch dabei. So entsteht ein tiefes Verständnis für die Organisation, ihre Herausforderungen und ihre Kultur. Veränderung ist ein sensibler Prozess – er funktioniert nur, wenn Vertrauen da ist. Und Vertrauen wächst, wenn man beständig mit denselben Ansprechpartnern arbeitet.

Umsetzungskompetenz statt reiner Strategie

Große Beratungshäuser liefern beeindruckende Analysen, dicke Berichte und detaillierte Konzepte. Doch oft scheitern Veränderungsprozesse nicht an der Strategie, sondern an der Umsetzung. Die eigentliche Herausforderung liegt darin, die Mitarbeitenden wirksam einzubinden, so Widerstände abzubauen und eine neue Arbeitsweise zur Normalität zu machen.

Hier liegt eine unserer größten Stärken. Wir begleiten nicht nur die Konzeption, sondern auch die Umsetzung – und zwar so lange, bis der Wandel wirklich verankert ist. Wir arbeiten eng mit den Menschen im Unternehmen zusammen, sorgen dafür, dass Führungskräfte Veränderungsprozesse aktiv gestalten können, nehmen Widerstände frühzeitig wahr und haben die Expertise und die Erfahrung, mit Ihnen proaktiv umzugehen. Denn am Ende zählt nicht, was auf einer PowerPoint-Folie steht, sondern was im Alltag tatsächlich gelebt wird.

Qualität, die messbar ist

Methodische Exzellenz und professionelle Beratung sind für uns nicht nur Schlagworte. Wir lassen uns an objektiven Standards messen und arbeiten nach der DIN SPEC 91405, einem geprüften Beratungsstandard der DIN sowie gemäß des Leitfadens für Entscheidende, den der Fachverband Organisationsentwicklung + Change Management des BDU e.V. (Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen) unter aktiver Mitwirkung der processline entwickelt hat.

Viele Beratungen haben interne Qualitätsrichtlinien – wir hingegen folgen einem unabhängigen, anerkannten Standard. Das bedeutet für unsere Kunden: Klar definierte Prozesse, fundierte Methoden und transparente Vorgehensweisen. Wer mit uns arbeitet, kann sich darauf verlassen, dass Change Management nicht nur professionell, sondern auch nachvollziehbar und wirkungsvoll umgesetzt wird.

Effizienz und wirtschaftlicher Mehrwert

Es ist kein Geheimnis: Große Beratungshäuser arbeiten mit hohen Tagessätzen, großen Teams und komplexen internen Abstimmungen. Das bedeutet für Kunden nicht nur eine hohe finanzielle Investition, sondern oft auch langwierige Prozesse und unnötige Overhead-Kosten.

Wir arbeiten anders. Unsere Entscheidungswege sind kurz, unsere Strukturen schlank und unsere Arbeitsweise effizient. Das bedeutet nicht nur, dass Projekte schneller vorankommen – sondern vor allem, dass die investierten Mittel dort ankommen, wo sie wirklich gebraucht werden: in der Veränderung selbst.

Fazit: Eine Investition, die sich lohnt

Wer sich für einen Ansatz mit Change Management entscheidet, investiert in die Zukunft seines Unternehmens. Damit sich diese Investition auszahlt, braucht es die richtige Beratung: eine, die nicht nur Strategien entwickelt, sondern Veränderung nachhaltig verankert. Eine, die Menschen einbindet und Organisationen nicht nur umstrukturiert, sondern transformiert. Eine, die systemisch denkt, methodisch fundiert arbeitet und auch die praktischen Umsetzung begleitet.

Genau das tun wir bei processline. Und genau deshalb sind wir überzeugt, dass spezialisierte Change-Beratung die bessere Wahl ist.

Machen Sie den Unterschied – mit der richtigen Beratung an Ihrer Seite

Nachhaltige Veränderung braucht mehr als Strategie – sie braucht ein tiefes Verständnis für Organisationen, systemische Expertise und konsequente Umsetzungsstärke. Lassen Sie uns gemeinsam herausfinden, wie wir Ihre Transformation wirkungsvoll begleiten können. Kontaktieren Sie uns noch heute für ein unverbindliches Erstgespräch – und machen Sie den ersten Schritt in eine erfolgreiche Zukunft.

Die Herausforderungen moderner Organisationen wie Fachkräftemangel, wachsende Komplexität und der Wunsch nach höherer Mitarbeiterzufriedenheit verlangen nach innovativen Ansätzen. Mehr Selbstorganisation kann hierbei eine interessante Option sein, um diese Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen und die eigene Organisationsstrategie neu auszurichten.

Was bedeutet Selbstorganisation?

Selbstorganisation beschreibt die freie Gestaltung von Arbeit innerhalb eines definierten Rahmens. Teams und Mitarbeitende entscheiden eigenständig, wie sie ihre Aufgaben priorisieren und umsetzen, um gemeinsam definierte Ziele zu erreichen. Dabei liegt der Fokus auf:

/ Eigenverantwortung und Entscheidungsfreiheit,

/ einer verbesserten Zusammenarbeit,

/ und der Schaffung von Handlungsspielräumen.

Was unterscheidet selbstorganisierte Teams von klassischen Arbeitsstrukturen? Viele Organisationen setzen bereits auf agile Arbeitsweisen oder Teamarbeit, doch selbstorganisierte Teams gehen einen Schritt weiter: Sie übernehmen eigenständig Verantwortung nicht nur für operative Aufgaben, sondern auch für Entscheidungsprozesse, die traditionell der Führungsebene vorbehalten waren. Selbstorganisation bedeutet, Entscheidungswege zu verkürzen, Hierarchien aufzulösen und damit ein hohes Maß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu erreichen. Dabei wird die Zusammenarbeit nicht von oben gesteuert, sondern entsteht aus klar definierten Rollen und einem gemeinsam getragenen Purpose.

Ein Leitfaden für die Organisation von morgen

Der Leitfaden “Selbstorganisation”, entwickelt vom Fachverband Organisationsentwicklung + Change Management im Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen (BDU) e. V., bietet umfassende Impulse und praktische Empfehlungen, wie Unternehmen diesen Ansatz umsetzen können.

Von agilen Teams bis hin zu hybriden Arbeitsmodellen zeigt der Leitfaden auf, wie selbststeuernde Teams etabliert werden und welche strukturellen Voraussetzungen dafür notwendig sind. Besonders wertvoll: Die vielen Praxisbeispiele, die den Nutzen von Selbstorganisation greifbar machen.

Warum Selbstorganisation jetzt?

In einer Zeit, in der sich Märkte und Arbeitswelten rasant verändern, kann Selbstorganisation Unternehmen helfen, agiler zu werden und die Herausforderungen von morgen aktiv anzugehen. Es geht dabei nicht nur um die Optimierung bestehender Prozesse, sondern um die Schaffung einer zukunftsfähigen Arbeitsweise.

Doch: Selbstorganisation ist nicht für jede Organisation der richtige Weg. Der Leitfaden hilft Ihnen zu prüfen, ob dieser Ansatz in Ihre Organisationsstrategie passt und welche Potenziale sich dadurch erschließen lassen.

Laden Sie den Leitfaden herunter

Interessiert? Der Leitfaden steht Ihnen kostenlos zum Download zur Verfügung und bietet:

/ fundiertes Fachwissen,

/ konkrete Handlungsempfehlungen,

/ und wertvolle Impulse für die Transformation Ihrer Organisation.

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Ihr Partner für Veränderung

Als Beraterteam, das aktiv an der Erarbeitung dieses Leitfadens beteiligt war, stehen wir Ihnen auch bei der Umsetzung von Selbstorganisation zur Seite. Lassen Sie uns gemeinsam herausfinden, ob und wie dieser Ansatz in Ihre Strategie passt und welche ersten Schritte sinnvoll sind.

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Wachstum fasziniert. Es ist das, was wir sehen, wenn etwas funktioniert – ein Baum, der Früchte trägt, ein Unternehmen, das gedeiht. Doch Wachstum selbst ist keine Strategie. Es ist das Echo auf das, was wir vorher getan haben.

Und genau hier liegt oft das Problem. Wachstum wird als Ziel formuliert, als etwas, das man einfach beschließt. Aber was passiert, wenn das „Wie?“ fehlt? Ohne klare Wege, Strukturen und Prozesse wird Wachstum zum leeren Versprechen. Wachstum entsteht, wenn eine tatsächliche, klare unternehmerische Strategie existiert und Strukturen, Prozesse und Menschen im Einklang darauf hinarbeiten. Es ist das Ergebnis guter systemischer Arbeit.

Die Herausforderung ist also, sich zu fragen: Wie schaffen wir die Bedingungen, unter denen Wachstum entstehen kann?

Das bedeutet:
/ Strukturen schaffen, die tragen: Wo Ziele transparent, Entscheidungen klar und Zuständigkeiten geklärt sind, entsteht Orientierung. Und Orientierung schafft Stabilität – die Basis, auf der Neues wachsen kann.
/ Prozesse gestalten, die bewegen: Prozesse dürfen kein Korsett sein, sondern ein Netzwerk, das Menschen und Ideen verbindet. Gute Prozesse machen Veränderung möglich, ohne Chaos zu verursachen.
/ Den Raum für Entwicklung lassen: Wachstum braucht Flexibilität – die Bereitschaft, Dinge auszuprobieren, zu scheitern und aus diesen Erfahrungen zu lernen.

Change Management und systemische Organisationsentwicklung unterstützen dabei, die Voraussetzungen für Wachstum schaffen. Nicht durch große Visionen, sondern durch die Gestaltung der Grundlagen, die Ergebnisse möglich machen.

Die Rolle von Change Management: Veränderung als Wegbereiter für Wachstum

Wachstum entsteht nicht im luftleeren Raum – es braucht ein Umfeld, das es zulässt. Change Management setzt genau hier an: Es gestaltet Veränderungsprozesse so, dass Widerstände minimiert und Potenziale aktiviert werden. Der Fokus liegt dabei nicht auf strategischen Visionen oder abstrakten Wachstumszielen, sondern auf der konkreten Frage: Wie können bestehende Strukturen und Prozesse so verändert werden, dass sie echte Ergebnisse liefern?

Das bedeutet:
/ Hindernisse identifizieren und beseitigen, die Organisationen ausbremsen.
/ Veränderungen so gestalten, dass sie von den Menschen in der Organisation angenommen und getragen werden.
/ Strukturen und Prozesse schaffen, die nicht nur für heute, sondern auch für morgen funktionieren.

Systemische Organisationsentwicklung als Grundlage für Wachstum

Wachstum ist ein emergentes Phänomen – es entsteht, wenn alle Teile einer Organisation im Einklang zusammenarbeiten. Deshalb genügt es nicht, einzelne Abteilungen oder Projekte zu optimieren. Die Organisation muss als Ganzes betrachtet werden.

Systemische Organisationsentwicklung schafft Synergien, indem sie:
/ Schnittstellen optimiert: Wo Abteilungen besser miteinander arbeiten, verschwinden Reibungsverluste.
/ Wechselwirkungen gestaltet: Prozesse und Strukturen greifen ineinander, anstatt sich gegenseitig zu behindern.
/ Zusammenhänge stärkt: Die Organisation wird handlungsfähiger und flexibler, ohne Stabilität zu verlieren.

Das Zusammenspiel dieser Elemente ist es, das Wachstum ermöglicht – als Ergebnis guter systemischer Arbeit.

Fokus auf die richtigen Fragen

Die entscheidende Frage, die Organisationen stellen sollten, ist nicht: “Wie wachsen wir schneller?” Stattdessen sollte der Fokus auf folgenden Fragen liegen:
/ Welche Prozesse hindern uns daran, unser Potenzial zu entfalten?
/ Welche Strukturen können wir vereinfachen, um flexibler zu werden?
/ Wie können wir unsere Ressourcen besser nutzen?

Wachstum gestalten – nicht einfordern

Wachstum passiert nicht, weil man es fordert, sondern weil man Raum dafür schafft. Der Weg dahin führt über klare Prozesse, belastbare Strukturen und eine Organisation, die als Ganzes auf Veränderungen reagieren kann. Am Ende ist Wachstum wie ein Applaus: Es kommt, wenn die Performance stimmt. Die Aufgabe liegt darin, die Bühne so zu gestalten, dass sie großartige Performances überhaupt ermöglicht. Denn Wachstum ist nie eine Strategie – es ist immer das Ergebnis.

Veränderungen gehören zum gelebten Arbeitsalltag – zumindest in der Theorie. In der Praxis sieht es oft anders aus: 23 % der Kündigungen sind direkt auf interne Veränderungen wie Reorganisationen oder neue Prozesse, die Unsicherheiten und Unzufriedenheit mit sich brachten, zurückzuführen.

Mitarbeitende fühlen sich entweder nicht eingebunden oder überlastet, Ziele sind unklar oder wirken unrealistisch, und der Wandel wird zu schnell und hektisch vorangetrieben. Führungskräfte wollen dann Ihre Teams entlasten und lassen sie dadurch außen vor. Und am Ende? Frust, Widerstände und manchmal sogar (innere) Kündigungen – und zwar auf allen Ebenen. Das muss nicht sein.

Warum ist Mitarbeiterbindung heute so herausfordernd?

Der Hiring Trends Index Q1/24 von StepStone spricht für sich und die häufigsten Kündigungsgründe zeigen deutlich, welche Herausforderungen Unternehmen bei der Bindung von Talenten bewältigen müssen:

/ Geringe Bezahlung: Der Hauptgrund für Wechsel (49 % der Fälle im Jahr 2024).
/ Hohe Arbeitsbelastung: Überstunden, Druck und Stress treiben 34 % der Mitarbeitenden zur Kündigung.
/ Mangelnde Zufriedenheit: 32 % der Mitarbeitenden gaben an, dass ihre Arbeitsbedingungen oder die Unternehmenskultur nicht stimmten.
/ Umstrukturierungen: Dieser Punkt ist besonders kritisch: 23 % der Befragten kündigten, weil interne Veränderungen wie Reorganisationen oder neue Prozesse zu Unsicherheiten und Unzufriedenheit führten.

Jede Kündigung kostet ein Unternehmen dabei bis zu zwei Jahresgehälter – nicht eingerechnet sind die immateriellen Verluste wie Know-how oder der Motivationsverlust im Team. Umstrukturierungen und schlecht umgesetzte Transformationsprozesse sind ein oft unterschätzter Kündigungsgrund. Sie führen zu Ängsten, Widerstand und Frustration – insbesondere, wenn sie ohne klare Kommunikation, ohne deutlich erkennbares Ziel/erkennbaren Mehrwert und ohne die Einbindung der Betroffenen durchgeführt werden. Hier zeigt sich: Erfolgreiche Veränderungsprojekte sind essenziell, um Kündigungen zu vermeiden – auch innerliche.

Die Rolle von Change Management in der Mitarbeiterbindung

Change Management begleitet die Umgestaltung von Strukturen und Prozessen während eines Transformationsprojektes. Die Erfolgszahlen zeigen deutlich, wie wichtig ein gut umgesetztes Change Management ist: Laut der Prosci-Studie „Best Practices in Change Management 2023“ erreichen hervorragende Programme eine Erfolgsquote von 88 %, während schlecht geplante Ansätze bei lediglich 13 % liegen.

Professionelles Change Management geht also über reine Strukturveränderungen hinaus. Es bezieht die Mitarbeitenden mit ein und sorgt so dafür, dass Veränderungen nicht als Bedrohung, sondern als Chance wahrgenommen werden. Die entscheidenden Elemente dabei sind:

/ Mitarbeitende einbinden: Wenn Mitarbeitende aktiv in den Wandel einbezogen werden, fühlen sie sich als Teil der Lösung. Das stärkt nicht nur die Identifikation mit dem Unternehmen, sondern reduziert auch Widerstände.
/ Sinnhaftigkeit vermitteln: Veränderung wird oft als Bedrohung wahrgenommen. Erfolgreiches Change Management zeigt den Mitarbeitenden jedoch auf, wie der Wandel zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens beiträgt – und warum sie selbst ein unverzichtbarer Teil dieser Reise sind.
/ Gemeinschaft fördern: Gemeinsame Reflexionen und Entwicklungen schaffen ein Zugehörigkeitsgefühl und Begeisterung für die gemeinsamen Ziele.
/ Kommunikation nachvollziehbar gestalten: Transparente Informationen über den Wandel helfen, Ängste abzubauen und Vertrauen aufzubauen.
/ Change professionell begleiten: Schlechte Change-Projekte schaden nicht nur der Organisation, sondern treiben im schlimmsten Fall Mitarbeitende aktiv weg. Hingegen machen gut geplante und durchgeführte Vorhaben den Wandel nachvollziehbar, zielgerichtet und erfolgreich – und stärken somit das Vertrauen in die Leitungsebene.
/ Führungskräfte schulen: Führungskräfte zählen zu den wichtigsten Vorbildern und Multiplikatoren für Transformationsprozesse – und sind sich dessen oft nicht bewusst. Ihr Handeln und ihre Aussagen werden von der Belegschaft ganz genau wahrgenommen und der Change-Prozess entsprechend bewertet.

Erfolgreiche Transformationen erfordern somit einen klaren Plan, einen Blick auf die Menschen und die Bereitschaft, auch mal innezuhalten und nachzujustieren. Ein Schlüssel für wirksamen Change liegt darin, Veränderung nicht als starren Prozess zu verstehen, sondern als dynamischen Weg, der sich an die Bedürfnisse der Organisation und ihrer Mitarbeitenden anpasst.

Diese Ebene des Change-Prozesses kann in fünf grundlegende Schritte gegliedert werden:

/ Start mit Orientierung: Werte und Ziele definieren – weil Verlässlichkeit Vertrauen schafft.
/ Klarheit schaffen: Kommunikation, die ehrlich ist und nicht an den Menschen vorbeiredet.
/ Tempo steuern und auf das Team achten: Pausen und Reflexion ernst nehmen, bevor es zu viel wird.
/ Motivation fördern: Kleine Erfolge feiern, damit der Wandel nicht zur Dauerbelastung wird.
/ Langfristige Verankerung: Raum für Entwicklung schaffen, der über den Change hinausgeht.

Mit diesem Herangehen wird der Change-Prozess als sinnvoller Ablauf gestaltet, der die Mitarbeitenden von der ersten Orientierung bis zur langfristigen Verankerung von Veränderungen einbindet.

8 Bausteine für Mitarbeiterbindung im Change

Wir stellen Ihnen acht Bausteine vor, die zeigen, wie Transformation und Mitarbeiterbindung Hand in Hand gehen können – ohne Chaos, ohne Überforderung, aber mit einer klaren Struktur und einem Blick für die Betroffenen des Change. Sie sind keine Checklisten, sondern eröffnen neue Perspektiven darauf, Veränderung so zu gestalten, dass sie die Bindung zur Belegschaft stärkt – und nicht gefährdet. Veränderung ist nie einfach, aber mit dem richtigen Fokus kann sie eine echte Chance werden – für Unternehmen und ihre Menschen.

1. Werte und Identität als Anker im Wandel

Veränderungen beginnen mit einer klaren Orientierung: Was macht das Unternehmen aus? Welche Werte und Prinzipien bleiben auch im Wandel bestehen? Diese Fragen bilden den emotionalen und kulturellen Anker des Prozesses. Sie geben Mitarbeitenden Sicherheit und schaffen eine Basis für Akzeptanz und Vertrauen.

Während Veränderungen oft Unsicherheiten auslösen, können Unternehmenswerte und eine klare Identität eine stabilisierende Rolle spielen. Mitarbeitende, die sich mit den Kernwerten ihres Unternehmens identifizieren, sind motivierter, den Wandel mitzutragen, weil sie das Gefühl haben, Teil eines größeren Ganzen zu sein. Deshalb ist es entscheidend, dass Führungskräfte diese Werte während des gesamten Transformationsprozesses sichtbar und greifbar machen. Veränderung sollte nicht bedeuten, bewährte Prinzipien über Bord zu werfen, sondern vielmehr darauf aufbauen. Die Botschaft muss lauten: „Wir verändern uns, um unsere Werte auch in Zukunft leben zu können.“ So wird der Wandel nicht als Bruch, sondern als Weiterentwicklung wahrgenommen.

2. Ziele der Transformation realistisch formulieren

Nach der Orientierung durch Werte ist es essenziell, klare und erreichbare Ziele zu definieren. Unrealistische Erwartungen können den Prozess sabotieren, bevor er überhaupt beginnt. Deshalb ist hier die Zusammenarbeit zwischen Topmanagement und Mitarbeitenden wichtig, um Ziele zu setzen, die sowohl ambitioniert als auch realistisch sind.

Unrealistische Erwartungen oder zu ambitionierte Zeitpläne können Transformationsprojekte scheitern lassen. Besonders problematisch wird es, wenn das Topmanagement ohne Rücksprache mit der Belegschaft Ziele definiert, die weder verständlich noch umsetzbar sind. Stattdessen sollten Transformationsziele realistisch, konkret und erreichbar formuliert werden. Mittelmanager nehmen hierbei eine entscheidende Vermittlerrolle ein: Sie müssen nicht nur Vorgaben des Managements weitergeben, sondern auch mutig genug sein, kritisch zu hinterfragen und Feedback zu geben, wenn etwas nicht realistisch erscheint. Eine offene Unternehmenskultur, die Raum für Kritik und Anpassung bietet, ist dafür unverzichtbar.

3. Klare Kommunikation als Schlüssel

Sobald Ziele und Werte feststehen, muss der Weg dorthin klar und verständlich kommuniziert werden. Mitarbeitende sollten nicht nur wissen, was sich verändert, sondern auch warum. Transparenz ist die Grundlage dafür, dass sich alle Beteiligten mitgenommen fühlen und Veränderungen nicht als Bedrohung, sondern als Chance begreifen.

Eine der häufigsten Stolpersteine in Veränderungsprojekten ist schlechte Kommunikation. Mitarbeitende müssen den Transformationsprozess nicht nur verstehen, sondern auch spüren, dass sie aktiv ein Teil davon sind. Das bedeutet, dass Ziele, Sinn und Zweck der Veränderung transparent und nachvollziehbar vermittelt werden. Ebenso wichtig ist es, den Mitarbeitenden zu zeigen, wie sich der Wandel konkret auf ihren Arbeitsalltag auswirkt. Führungskräfte spielen hier eine zentrale Rolle: Sie müssen sicherstellen, dass nicht nur abstrakte Visionen kommuniziert werden, sondern auch der persönliche Bezug und die Relevanz für jeden Einzelnen im Vordergrund stehen.

4. Mitarbeitende richtig einbinden, Sicherheit und Orientierung bieten

Kommunikation allein reicht nicht. Mitarbeitende müssen aktiv einbezogen werden, indem sie verstehen, wie der Wandel ihren Joballtag konkret beeinflusst. Führungskräfte sollten Feedback einholen, Ängste ernst nehmen und gemeinsam mit den Teams Lösungsansätze entwickeln – beispielsweise in Workshops, regelmäßigen Feedback-Runden oder durch die Einbindung in Pilotprojekte. Das schafft Identifikation und stärkt das Gemeinschaftsgefühl.

Der Wandel kann Unsicherheit auslösen – besonders dann, wenn er mit komplexen Themen wie technologischen Innovationen einhergeht. Mitarbeitende, die plötzlich mit neuen Tools wie KI oder veränderten Arbeitsweisen konfrontiert werden, fühlen sich oft überfordert oder sogar bedroht. Hier ist es entscheidend, mit klarer Orientierung und kontinuierlicher Unterstützung gegenzusteuern. Führungskräfte sollten Verständnis zeigen und regelmäßige Mitarbeitergespräche führen. Fortbildungen und Schulungen können helfen, Ängste abzubauen und neue Fähigkeiten zu vermitteln.

Genauso wichtig ist Kontinuität im Handeln des Managements: Wenn die Richtung der Veränderung ständig wechselt – heute ein Ziel, morgen ein anderes – leidet die Verlässlichkeit und das Vertrauen der Belegschaft. Führungskräfte sollten sich bewusst sein, dass Konsistenz und Verlässlichkeit nicht nur Prozesse stabilisieren, sondern auch Sicherheit und Orientierung für ihre Mitarbeitenden schaffen.

Darüber hinaus haben Führungskräfte eine entscheidende Vorbildfunktion: Wenn sie selbst Zweifel am Wandel säen oder negativ über den Change sprechen, untergraben sie das gesamte Vorhaben. Mitarbeitende orientieren sich an der Haltung ihrer Führungskräfte – eine klare, positive und glaubwürdige Kommunikation ist daher unverzichtbar. Führungskräfte, die den Wandel selbst vorleben und authentisch unterstützen, tragen wesentlich dazu bei, dass die Veränderung als Chance wahrgenommen wird und nicht als Bedrohung.

5. Belastung und Entlastung: Die Bedeutung von Pausen im Wandel

Während der Umsetzung ist es wichtig, auf das Tempo zu achten. Nicht alles muss sofort passieren – auf Belastung muss auch Entlastung folgen. Durch bewusste Pausen und regelmäßige Reflexion bleibt der Prozess realistisch und menschlich. Dies gibt Mitarbeitenden die Chance, Erfolge zu verarbeiten und neue Energie zu schöpfen.

Transformationsprozesse sind selten kurzfristige Projekte – sie erfordern Zeit, Anpassung und oft einen langen Atem. Ein essenzieller Erfolgsfaktor für nachhaltige Veränderungen ist es, zwischen intensiven Phasen der Umsetzung bewusst Pausen einzubauen. Dies gibt nicht nur den Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich auf die bisherigen Fortschritte einzulassen, sondern erlaubt auch eine Reflexion: Was wurde bereits erreicht? Wo gibt es Herausforderungen? Und wie fühlt sich das Team im Prozess? Regelmäßige Evaluationen, Nachjustierungen und bewusste Entlastungsphasen verhindern Überforderung und helfen, die Motivation aufrechtzuerhalten. Prioritäten zu setzen und den Fokus klar zu halten, ist dabei entscheidend – hektischer Aktionismus hingegen wirkt kontraproduktiv.

6. Frühwarnsystem: Auf Anzeichen von Überforderung achten

Während des Prozesses müssen Führungskräfte ein wachsames Auge auf die Stimmung und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden haben. Frühwarnsignale wie Erschöpfung, steigende Krankmeldungen oder nachlassendes Engagement sollten nicht ignoriert werden. In solchen Momenten ist es besser, innezuhalten und den Prozess gegebenenfalls anzupassen.

Transformationsdruck kann auf die mentale und physische Gesundheit von Mitarbeitenden schlagen. Erhöhte Krankmeldungen, abnehmendes Engagement oder ein schwindender Teamzusammenhalt sind deutliche Warnsignale, dass die Belegschaft überfordert ist. Statt den Druck zu erhöhen, ist es in solchen Situationen umso wichtiger, einen Schritt zurückzutreten: Prozesse evaluieren, Hintergründe analysieren und, wenn nötig, Anpassungen vornehmen. Führungskräfte sollten nicht zögern, offen mit dem Team über mögliche Schwierigkeiten zu sprechen und die Veränderungsstrategie – wenn erforderlich – neu auszurichten. Das rechtzeitige Erkennen und Angehen solcher Warnsignale ist zentral, um langfristig nicht nur den Erfolg des Change-Projekts, sondern auch das Wohlbefinden der Mitarbeitenden sicherzustellen.

7. Erfolg sichtbar machen: Die Macht kleiner Siege

Um die Motivation und das Vertrauen in den Prozess zu stärken, ist es wichtig, Meilensteine und kleine Erfolge zu feiern. Diese „Quick Wins“ zeigen, dass der Wandel funktioniert, und helfen dabei, Widerstände zu reduzieren. Gleichzeitig schaffen sie eine positive Dynamik für die weiteren Schritte.

Große Transformationen können schnell überwältigend wirken, sowohl auf individueller als auch auf organisatorischer Ebene. Um dem entgegenzuwirken, ist es wichtig, Meilensteine und kleine Erfolge während des Prozesses sichtbar zu machen. Jede erfolgreich umgesetzte Maßnahme – sei es ein neues Tool, das produktiv eingesetzt wird, oder ein verbessertes Teamklima – sollte gefeiert und kommuniziert werden. Solche „Quick Wins“ geben Mitarbeitenden das Gefühl von Fortschritt und stärken ihr Vertrauen in den Gesamtprozess. Gleichzeitig schaffen sie eine positive Dynamik, die die Motivation hochhält und Widerstände abbaut. Kleine Siege haben oft eine große Signalwirkung und können den Wandel schrittweise zur Erfolgsgeschichte machen.

8. Veränderung als gemeinsames Lernen begreifen

Am Ende eines jeden Transformationsprozesses steht die Reflexion: Was haben wir gelernt? Welche Kompetenzen und Strukturen können uns auch in zukünftigen Herausforderungen helfen? Diese Phase sollte genutzt werden, um Veränderung als Teil der Unternehmenskultur zu verankern und ein Klima des kontinuierlichen Lernens zu schaffen.

Ein erfolgreicher Wandel ist nicht nur ein struktureller, sondern auch ein kultureller Lernprozess. Führungskräfte sollten Transformationen als Chance nutzen, eine lernende Organisation zu schaffen, in der Mitarbeitende befähigt werden, neue Kompetenzen zu entwickeln und aktiv zur Weiterentwicklung des Unternehmens beizutragen. Dabei ist es wichtig, Fehler nicht als Scheitern zu sehen, sondern als wertvolle Feedbackquelle. Wenn Teams erkennen, dass sie sich ohne Angst vor negativen Konsequenzen ausprobieren dürfen, wächst nicht nur das Vertrauen in die Organisation, sondern auch die Bereitschaft, sich aktiv auf Veränderung einzulassen. Change Management kann hier unterstützend wirken, indem es Raum für iterative Verbesserungen und gemeinsames Lernen schafft.

Organisationale Exzellenz: Der zweite Gewinn von erfolgreichem Change Management

Der Nutzen von Change Management geht natürlich noch weit über die Mitarbeiterbindung hinaus. Gut durchdachte und erfolgreich umgesetzte Transformationsprojekte sorgen dafür, dass die Organisation und ihre Prozesse zukunftsfähig werden. Die Stärke von professionell begleitetem Change Management liegt darin, dass es auf zwei Ebenen gleichzeitig wirkt:

1. Personell: Es fördert die Mitarbeiterbindung, baut Vertrauen auf und stärkt das Engagement der Belegschaft.
2. Strukturell: Es stellt sicher, dass die Organisation und ihre Prozesse optimal an die sich verändernden Rahmenbedingungen angepasst werden.

Die Kombination dieser beiden Aspekte schafft nicht nur eine starke Unternehmenskultur, sondern auch eine belastbare, agile Organisation, die nachhaltig erfolgreich ist. Der Unterschied zeigt sich damit nicht nur in den Projektergebnissen, sondern auch in der Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeitenden. Unternehmen mit hervorragendem Change Management schaffen eine Win-Win-Situation: Die Mitarbeitenden sind engagiert, und die Organisation ist optimal aufgestellt, um Herausforderungen zu meistern.

Fazit: Veränderung als Chance für alle

Change Management ist eine Investition in eine stabile und doch flexible Handlungsfähigkeit eines Unternehmens während eines Change-Prozesses. Professionell geführte Transformationsprozesse binden nicht nur die Mitarbeitenden, sondern schaffen auch effiziente und zukunftsfähige Strukturen. Veränderung ist also nichts, was man einfach „durchzieht“. Ein guter Change-Prozess lebt davon, dass alle Beteiligten eingebunden werden – von der Führungsebene bis zu den Teams. Dabei geht es nicht nur um gut formulierte Newsletter, sondern um konkrete Maßnahmen: klare Kommunikation, realistische Ziele und den Mut, auch mal zu reflektieren und nachzujustieren.

Die acht Bausteine, die wir in diesem Beitrag vorgestellt haben, sind keine starren Regeln. Vielmehr sind sie Leitlinien, die helfen, den Wandel sinnvoll zu strukturieren und gleichzeitig flexibel auf Herausforderungen zu reagieren. Veränderung kann nicht perfekt geplant sein, sie muss iterativ begleitet werden. Gleichzeitig sollte sie ehrlich und nachvollziehbar sein. Nur so entsteht ein Prozess, der nicht als Belastung wahrgenommen wird, sondern als Chance – für alle Beteiligten.

Also: Nehmen Sie sich die Zeit, das „Warum“ hinter der Transformation klar zu kommunizieren, setzen Sie realistische Ziele, und denken Sie immer daran, dass Veränderung ein Teamprojekt ist. Wenn das gelingt, wird der Wandel nicht nur erfolgreicher, sondern auch nachhaltiger – für die Menschen und die Organisation.

Der Energiemarkt steht vor einer weiteren bedeutenden Veränderung: Netzbetreiber sind ab dem 01.01.2025 verpflichtet, Erzeugern mit einer Leistung bis 30 kWp ein Webportal für die Anmeldung von Netzanschlussbegehren zur Verfügung zu stellen. Auch Informationen zum Netzanschlussverfahren müssen ab dann zwingend online bereitgestellt werden. Ziel dieser neuen Regelung ist es, Verfahren für den Netzanschluss zu beschleunigen, zu vereinfachen und weitestgehend zu standardisieren.

Sind Sie darauf vorbereitet?

Die Anzahl der Netzanschlussbegehren ist in den letzten Jahren durch den Ausbau der erneuerbaren Energien rasant angestiegen und hat sich vielerorts zum Massengeschäft entwickelt. Wir wissen: Netzbetreiber kämpfen mit Überlastung, Anfragen stapeln sich, es fehlen Kapazitäten und es kommt oft zu extremen Verzögerungen. Die Frustration unter den Mitarbeitenden wächst, weil sie nicht wissen, wie sie den wachsenden Stapeln und wütenden Kunden gerecht werden sollen.

Die Geschäftsführung muss sich aktuell aber gleichzeitig mit so vielen – auch politischen – Fragestellungen auseinandersetzen, dass operative Umsetzungen oftmals nur unzureichend bedient werden können. In Zeiten des Fachkräftemangels und einer ohnehin angespannten Verbrauchersicht riskieren Netzbetreiber ohne eine Digitalisierung der Netzanschlussprozesse nicht nur Sanktionen von Aufsichtsbehörden, sondern auch den weiteren Verlust der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit.

Eine automatisierte Webanwendung sorgt dafür, dass der Aufwand bei den Netzbetreibern um mehr als die Hälfte sinkt, Fälle schneller bearbeitet und Kunden schneller bedient werden können. Auch die Einhaltung der gesetzlichen Fristen ist sehr viel realistischer möglich. Empfehlenswert ist an dieser Stelle auch, eine angebundene Software für die Netzverträglichkeitsprüfung zu verwenden.

Doch Achtung: Der Löwenanteil bei der Implementierung einer solchen Anwendung liegt in der Vorbereitung, genauer: in der Prozessaufnahme und Gestaltung des Soll-Prozesses sowie generell in der Strukturierung des Arbeitsbereiches.

Projekt-Beispiel: Gemeinsam Lösungen erarbeiten.

In einem unserer aktuellen Projekte haben wir gezeigt, wie die Implementierung eines digitalen Verfahrens für den Netzanschluss trotz sich stapelnder Aufgaben gelingen kann. Der Schlüssel zum Erfolg lag in der gemeinsamen Erarbeitung des zukünftigen Verfahrens mit den direkt betroffenen Mitarbeitenden beim Stadtwerk vor Ort.

Zunächst haben wir dafür gesorgt, dass durch eine zusätzliche erfahrene Mitarbeiterin übergangsweise eine Entlastung in den täglichen Aufgaben gesichert war. In Interviews und Workshops fand dann eine umfassende Prozessaufnahme und Gestaltung des Soll-Prozesses “Netzanschluss und Abrechnung EE-Anlagen” statt. Die Auswahl eines geeigneten Webportals war unkompliziert, da das Stadtwerk bereits mit einer geeigneten Webanbindung arbeitet. Anschließend wurde ein Plan zur Kommunikation des geänderten Verfahrens sowohl nach intern als auch nach extern zu den Erzeugern hin aufgestellt und die Voraussetzungen für die Umsetzung dieses Plans sichergestellt. Die Implementierung des Webportals verlief unkompliziert – die eigentliche Arbeit lag tatsächlich in der Vorbereitung und Neustrukturierung des Verfahrens.

Das Ergebnis: Erleichterung für alle.

Erleichterung für die Geschäftsführung:

/ Keine Beschwerden mehr vom Nachbarn, weil er nach 15 Monaten immer noch keinen Einspeisevertrag hat.

/ Weniger Rechtfertigungsdruck gegenüber Stakeholdern, wie z.B. dem Bürgermeister oder der Bürgermeisterin.

/ Mitarbeitende, die sehen, dass sich etwas bewegt und eine Erleichterung bringt.

/ Keine Mahnungen oder Androhungen von Zwangsgeld mehr vonseiten des Marktstammdatenregisters, weil die gemeldeten Anlagen nicht innerhalb der vorgegebenen Fristen geprüft wurden.

Erleichterung für die Mitarbeitenden:

/ Rückgang der häufigen und deutlichen Kundenbeschwerden wegen ineffizienten, undurchschaubaren und verzögerten Prozessen.

/ Rückgang des Massenandrangs und Freisetzung von Kapazitäten durch einfachere und effizientere Prozesse.

/ Entspanntere interne Zusammenarbeit durch zuverlässige Schnittstellen.

/ Eine nachhaltige, zukunftstaugliche Arbeitsweise, die auch auf andere Bereiche und Prozesse übertragen werden kann (Gleiches gleich tun).

Gehen wir gemeinsam voran.

Handeln Sie jetzt, bevor die Umstellung zur Pflicht wird! Stadtwerke gestalten mit unserer Unterstützung einen reibungslosen Übergang zu einem individuellen digitalen Netzanschlussprozess. So können Sie sich noch rechtzeitig auf die neuen Anforderungen vorbereiten. Gemeinsam erarbeiten wir einen effizienten Prozess, der nicht nur die Arbeitsbelastung auf Managementebene reduziert, sondern auch die Zufriedenheit von Mitarbeitenden und Kunden verbessert.

Schreiben Sie uns oder rufen Sie uns an – wir sind jederzeit für Sie da!

Die Vorgaben der Bundesnetzagentur zur Digitalisierung des Verfahrens für den Netzanschluss können Sie übrigens hier nachlesen.

Die vom AGFW und dem VKU beauftragte Neuauflage des Gutachtens „Perspektive der Fernwärme – Aus- und Umbau städtischer Fernwärme als Beitrag einer sozial-ökologischen Wärmepolitik“ zeigt, dass der Ausbau der Fernwärme in Deutschland weiterhin erhebliche Investitionen und strategische Planung erfordert. Bis 2030 sind rund 43,5 Milliarden Euro nötig, um Netze, Speicher und Erzeugungsanlagen auszubauen. Dies entspricht einem jährlichen Investitionsbedarf von 6,2 Milliarden Euro. Bis 2045 steigt der Investitionsbedarf auf 74 Milliarden Euro.

Ein Schwerpunkt liegt auf dem Ausbau erneuerbarer Energien und der Nutzung unvermeidbarer Abwärme, deren Anteil bis 2030 zusammen 50 % der Fernwärmeerzeugung ausmachen soll, um bis 2045 Klimaneutralität zu erreichen. Dafür sollen Technologien wie Großwärmepumpen, Wasserstoff-KWK und Geothermie eingesetzt werden. Herausforderungen sind die hohen Kosten und die Sicherstellung ausreichender Fördermittel, wobei Unsicherheiten die Investitionen bremsen.

Das aktualisierte Gutachten verdeutlicht auch: Der Veränderungsdruck im Energiemarkt ist und bleibt enorm, gerade vor dem Hintergrund der vielen weiteren Transformationstreiber, des Fachkräftemangels und der IT-Sicherheit. Die Energiewende erfordert weiterhin technologische Innovationen, organisatorische sowie prozessuale Anpassungen und eine koordinierte Planung, und das sowohl in den Unternehmen und Organisationen selbst als auch zwischen den Akteuren im Markt bis hin zum Endkunden. Wichtig hierbei ist das Mit- und Vorausdenken optimaler, möglichst reibungsloser, duplizier- und skalierbarer Prozesse.

Prozessexzellenz und professionelles Change Management als Schlüssel zum Erfolg

Damit eine ganzheitliche Neu- und Umgestaltung von Strukturen und Prozessen erfolgreich gelingt, ist insbesondere bei Großprojekten wie dem Aus- und Umbau der Fernwärme der Einsatz von integriertem Prozessmanagement (iBPM) in Kombination mit proaktivem, professionellem Change Management empfehlenswert.

Die aktuelle BearingPoint Prozessmanagement & Analytik Studie 2024 „Prozessexzellenz durch Kompetenzaufbau und digitale Werkzeuge“ bezeichnet integriertes Prozessmanagement als „… die systematische Zusammenarbeit zwischen der für das Prozessmanagement verantwortlichen Abteilung sowie dem Projektmanagement eines großen Transformationsprogrammes während der Projektlaufzeit mit dem Ziel, nachhaltige Prozessmanagementstrukturen aufzubauen und die Entwicklung einer prozessorientierten Organisationskultur zu fördern.“

Die Studie zeigt auf, dass sich zwar immer mehr Unternehmen für einen iBPM-Ansatz entscheiden, die damit verbundenen Herausforderungen insbesondere bei Großprojekten aber nicht unterschätzt werden dürfen:

• begrenzte Budgets und Ressourcen
• Überforderung der Programmleitenden
• Messung des Nutzens
• Koordination mit bestehenden Leitgremien
• unklare bis fehlende Verantwortlichkeiten für das Thema

Organisationen, die sich von einer funktionalen hin zu einer prozessorientierten Arbeitsweise entwickeln wollen, stehen außerdem auch vor kulturellen Herausforderungen. Welche Bedeutung Organisationsentwicklungsstufen in einer sich wandelnden Welt haben, kann man in unserem Beitrag “Vom Hierarchie-Dilemma zur Evolution” nachlesen.

Parallel zum Einsatz von iBPM stellt ein proaktives und professionelles Change Management sicher, dass die Veränderungsziele sowohl nachhaltig verfolgt als auch erreicht werden und dass alle Betroffenen in der neuen Organisation ankommen und die Veränderungen langfristig verankert sind. Hervorragende Change Management Programme führten laut einer aktuellen Studie von Prosci zu einer beeindruckenden Erfolgsquote von 88%.

Gemeinsam ans Ziel

Die Herausforderungen sind groß und wir können sie nur gemeinsam bewältigen. Denn fest steht: Es gibt keinen Spielraum mehr für Fehlschläge in Transformationsprojekten. Sie kosten zu viel Geld, Zeit und motivierte Mitarbeitende. Bei konkreten Veränderungsvorhaben – egal ob es sich um die Einführung einer neuen Software, die Umstrukturierung eines Geschäftsbereiches oder die Anpassung an umfangreiche wirtschaftliche und politische Veränderungen wie im Energiemarkt handelt – kann sich die Notwendigkeit nach einer definierten, umsetzbaren Change-Architektur ergeben. Hierfür braucht es Expertise für (systemische) Organisationsentwicklung und Change Management und bestenfalls einen Partner, der auch die Umsetzung operativ begleiten kann.

Wer Fragen zu den Themen integriertes Prozessmanagement, Organisationsentwicklung und Change Management hat, hier vor Herausforderungen steht, seine Organisation weiterentwickeln will und Unterstützung in Change-Projekten benötigt findet in uns einen wertvollen Partner:

Integriertes Prozessmanagement und proaktives, professionelles Change-Management mit Unterstützung der processline

• sorgt für eine Verkürzung des Transformations-Prozesses
• betrachtet Strukturen und Prozesse ganzheitlich
• fokussiert auf die Optimierung von End-to-End-Prozessen
• bezieht die Mitarbeitenden ein und unterstützt direkt vor Ort
• organisiert eine strukturierte, zielgruppenorientierte Kommunikation im und über den Change-Prozess
• sorgt für die Duplizier- und Skalierbarkeit von Prozessen
• hinterfragt Gegebenes und zeigt neue Lösungsoptionen auf,
• bietet einen erfahrenen Ansprechpartner mit wichtigen Partnern im Energiemarkt

Quellen: Zeitung für kommunale Wirtschaft, Solarify,​ Haufe, Ingenieur Jobs

Es ist Sommer und es ist warm. Endlich, sagen die einen. Ist mir zu heiß, sagen die anderen. Und manchen ist es völlig egal, sie nehmen die Dinge, wie sie kommen. Ein bisschen erinnert das an Change-Projekte. Aber zugegeben: nur ein bisschen. Denn Veränderungs- und Transformationsprozesse sind natürlich wesentlich mehrschichtiger als das persönliche Empfinden über Sommer und Wärme. Und genau wegen dieser Komplexität geht es im Change manchmal durchaus hoch her.

Dabei ist es so wichtig wie nie, Transformationsprozesse zu einem erfolgreichen Abschluss zu bringen. Die Geschäftswelt steht vor beispiellosen Herausforderungen und die Notwendigkeit und das Tempo von Change sind deutlich gestiegen.

Unternehmen haben keinen Spielraum mehr für Fehlschläge in Transformationsprojekten. Sie verlieren damit zu viel Geld, Zeit und motivierte Mitarbeitende.

Jennifer Reckow

 

Bereits seit Längerem erleben wir die Zeitenwende: Von VUCA zu BANI und die Aussage „Wandel ist die einzige Konstante“ beschreibt treffend die aktuelle Situation, in der Unternehmen agieren. In diesem Kontext sind Change Management und Organisationsentwicklung nicht mehr nur Optionen, sondern essenzielle Strategien, um Unternehmen zukunftsfähig aufzustellen. Denn: Veränderungen lassen sich nicht aufhalten. Sie lassen sich aber durch aktives und professionelles Change-Management positiv gestalten.

7 Tipps für (mehr) Coolness im Change

Gemeinsam mit und vor allem für unsere Kunden haben wir in den vergangenen 22 Jahren erfolgreich Change-Projekte begleitet und zum Abschluss gebracht. Und natürlich gab es auch da die Phasen, in denen es „heiß“ her ging. Das liegt in der Natur der Sache bzw. an den Phasen der Organisationsveränderung. Wir haben unsere Consultants gefragt, welche Tipps sie für mehr Resilienz und Coolness beim Umgang mit Herausforderungen in Change-Projekten haben. Ihre Antworten haben wir in 7 Tipps zusammengefasst:

1. Strukturiertes Vorgehen auf Basis einer Change-Architektur

Informieren Sie sich darüber, wie Veränderungen ablaufen, welche Phasen ein Change-Prozess hat und was man tun muss, um am Ende eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit zu haben. Es gibt zahlreiche Modelle, um Change-Management-Prozesse zu strukturieren – das ist die Basis für Ihre Change- Architektur. Wählen Sie das zu Ihrem Unternehmen passende Modell und erstellen Sie darauf aufbauend einen klar strukturierten Ablaufplan. Das wird Sie vor Abweichungen im laufenden Change-Prozess zwar nicht schützen, hilft aber dabei, den Prozess immer wieder „aufs Gleis“ zurückzuführen und die Ziele nicht aus den Augen zu verlieren.

2. Transparente und emphatische Kommunikation

Die Kommunikation spielt in allen Phasen des Change-Projektes eine essenzielle Rolle. Machen Sie sich bewusst, was Sie in welcher Phase wem mit welchem Ziel auf welchem Weg und in welcher Tonalität kommunizieren wollen. Fragen Sie sich, was sich im (Arbeits-)Leben ihrer Mitarbeitenden geändert haben soll, wenn sie diese oder jene Information erhalten und ob die spezifische Information dieses Ziel wirklich erreicht. Überlegen Sie auch, auf welchen Wegen Ihre Mitarbeitenden Ihnen Feedback geben oder Fragen stellen können. Pro-Tipp: Nehmen Sie sich die Zeit und gehen Sie regelmäßig in direkte Gespräche „auf dem Flur“ mit Ihren Mitarbeitenden. Manche Hürde und mancher Widerstand wurden auf diese Weise erkannt, bevor sie negative Auswirkungen auf den Change-Prozess haben konnten.

3. Engagement und Vorbildfunktion der Führungskräfte

Mangelnde Führung ist neben unzureichender Kommunikation der zweithäufigste Grund, warum Change-Projekte scheitern. Denn auch Führungskräfte haben Zweifel, Ängste oder Sorgen, was den Ausgang von Transformationsprozessen angeht. Machen Sie sich bewusst, dass Ihre Führungskräfte wichtige Multiplikatoren im Unternehmen sind und sich ihre Einstellung zum Change-Vorhaben auf die Mitarbeitenden auswirkt. Geben Sie Ihren Führungskräften daher zielgerichtet alle Informationen und Werkzeuge an die Hand, damit sie sich hinter Ihr Change-Vorhaben stellen und ihrer wichtigen Vorbild-Funktion wirksam nachkommen können. Richten Sie einen offenen Kommunikationskanal für sie ein, um Fragen zeitnah zu beantworten und Feedback zu erhalten.

4. Beachten von Change-Typen und Generationsunterschieden

Menschen gehen unterschiedlich mit Veränderungen um. Everett Rogers, ein amerikanischer Soziologe, unterscheidet in seiner Diffusionstheorie 5 verschiedene Typen im Umgang mit Innovationen, die sich auch auf Change-Adaption übertragen lassen: Innovators, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Laggarts. Machen Sie sich mit diesem Modell vertraut und passen Sie Ihre Kommunikation an diese Zielgruppen entsprechend an. Insbesondere die Innovators und Early Adopters können zu wertvollen Change-Botschaftern im eigenen Unternehmen werden und die restlichen Gruppen mitziehen. Achten Sie außerdem darauf, wie viele verschiedene Generationen in Ihrem Unternehmen arbeiten und vom Change-Vorhaben betroffen sind. Die verschiedenen Generationen gehen nämlich sehr unterschiedlich mit Veränderungen um. Auch das sollten Sie in Ihrer Kommunikationsstrategie berücksichtigen.

5. Akzeptanz und persönliche Handlungsoptionen

Machen Sie sich zwei Dinge bewusst: Sie werden es nie allen Menschen recht machen und in Change-Prozessen wird es immer Phasen geben können, die sich wie eine Achterbahnfahrt anfühlen. Akzeptieren Sie diese Tatsachen und entwickeln Sie im Vorfeld Handlungsoptionen dafür. Gehen Sie in emotional aufgeladenen Situationen auf die Sachebene zurück. Erinnern Sie sich selbst daran, dass alles lösbar ist und richten Sie Ihren Blick auf das, was nach dem Change-Projekt besser sein wird. Treten Sie einen Schritt zurück, um sich einen Überblick über die Gesamtsituation zu verschaffen und vergewissern Sie sich dabei, dass Sie wirklich am eigentlichen Problem und nicht nur an einem Symptom davon arbeiten.

6. Erfolge feiern und positive Assoziationen gestalten

Ein Transformationsprozess entspricht eher einem Dauerlauf, denn einem Sprint. Sie müssen also sich selbst, Ihre Führungskräfte und Multiplikatoren und alle anderen Mitarbeitenden über einen längeren Zeitraum motiviert und engagiert halten. Kreieren Sie durch Ihre Kommunikation und Ihr Verhalten eine positive Atmosphäre. Wertschätzen Sie die vielen kleinen Schritte, die erfolgreich hin zum Change-Ziel gegangen werden. Dafür reicht oft schon ein ehrliches »Danke« und je nach Anlass auch mal eine kleine Feier. Teilen Sie erfolgreiche Change-Stories und sprechen Sie über Erreichtes. Bleiben Sie dabei aber ehrlich. Es geht nicht um »Schönmalerei«, es geht um Commitment, Transparenz und Lösungen und am Ende um Vertrauen und Zuversicht.

7. Rücksprache mit Vertrauensperson und Sparringspartner

Change ist kein Selbstläufer. Es braucht aktives Vorantreiben und professionelles Management, um Change-Projekte zu einem erfolgreichen Abschluss zu führen. Ein vertrauenswürdiger Partner, der von außen reflektiert und neue Denkanstöße gibt, kann hier von großer Bedeutung sein. Suchen Sie sich Vertrauenspersonen sowohl auf der persönlichen als auch auf der fachlichen Ebene und gehen Sie in den Austausch. Manchmal geht es um den Blick fürs Detail, manchmal darum, die Situation von oben zu betrachten und im Ganzen zu bewerten. Am Ende geht es immer um eines: Um den erfolgreichen Abschluss Ihres Change-Projektes, damit Ihr Unternehmen stabil und gleichzeitig ausreichend flexibel auf die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen reagieren kann.

Wenn Sie Fragen zu Organisationsentwicklung und Change Management haben oder Unterstützung bei Change-Projekten benötigen, kontaktieren Sie uns. Als mehrfach ausgezeichnete Unternehmensberatung mit über 20 Jahren Erfahrung und über 180 zufriedenen Kunden stehen wir Ihnen gern zur Seite.

Sonntag Vormittag im Zug: Im Wagen sitzen Schüler, die von einem Ausflug zurückkommen, Männer in Fußballtrikots steigen ein, auffällig viele Polizisten sind unterwegs. Ein Blick auf die digitale Infotafel an der Decke zeigt: Der Zug fährt nach Berlin und heute ist das Finale der Fußballeuropameisterschaft 2024. Auf der recht kurzen Strecke zwischen Frankfurt Main (Hbf) und Hanau (Hbf) wird so viel über die Spiele und Spieler der EM gesprochen und diskutiert, dass man gefühlt allein vom Zuhören danach locker seine Trainer- und gleichzeitig auch die Schiedsrichter-Lizenz-Prüfung hätte ablegen können.

Eine Frage aber blieb hängen: Ist die Zeit der großen Einzelspieler vorbei?

Im Fußball gibt es die »Unterschiedsspieler«. Diejenigen, die zum richtigen Zeitpunkt den Mut haben, es anders zu machen, sich einfach mal was trauen. Die nicht abwarten, sich den Ball schnappen und wie aus dem Nichts den Ball im Tor versenken. Jubel, Euphorie, Sieg, Erfolg. Aber hängt es wirklich allein an einem einzigen Spieler?

Die Frage ist wahrscheinlich falsch. Denn es wird immer große Einzelspieler geben. Und es wird für viele Fußballer, die vielleicht nicht als »große Einzelspieler« gehandelt werden, hoffentlich auch den einen Moment in ihrer Karriere geben, in dem sie diesen einen Schritt gehen und diesen einen großen Unterschied machen.

Was hat das mit Organisationsentwicklung zu tun?

Ganz einfach: erfolgreich spielende Fußballmannschaften und erfolgreich agierende Organisationen haben ein paar Dinge gemeinsam. Denn auch die besten Einzelspieler im Team geben keine Garantie für ein erfolgreiches Fußballspiel. Dort auf dem Feld steht immer eine Mannschaft, eingebettet in ein sportliches Kollektiv aus Spielern, Trainern und vielen Helfern hinter den Kulissen. Und im besten Fall haben sie alle eines vor Augen: ein klares Ziel. Europameister werden.

Erfolg auf dem Platz und im organisationalen Handeln entsteht also unter anderem durch:

1. Ein klares gemeinsames Ziel, unabhängig von den Ergebnissen auf dem Weg dorthin
/  Klärung: Worauf soll jedes Handeln, jede Entscheidung einzahlen? Worauf richtet sich die Motivation?
/  Vermittlung des Ziels, so dass es jeder versteht und verinnerlicht

2. Gute Vorbereitung
/  Analysen des Gegners und der eigenen Potenziale
/  Erarbeitung einer Strategie und verschiedener, flexibel anwendbarer Taktiken dafür
/  Vordenken verschiedener Szenarien und Erarbeitung alternativer, rasch und flexibel einsetzbarer Lösungen

3. Aufbau einer funktionierenden Struktur und praktikabler Prozesse sowohl auf dem Platz als auch im Hintergrund
/  Festlegung der benötigten Fähigkeiten und Fertigkeiten für die Zielerreichung
/  Zusammenstellung eines dazu passenden Teams auf dem Platz und im Hintergrund
/  Definition von Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten
/  Entwicklung und ggf. Training von effektiven und effizienten Abläufen

4. Kollektive Verantwortungsübernahme für die Zielerreichung
/  Gemeinschaftliches Forcieren und hartnäckiges Verfolgen von Zielen
/  Gezieltes Training und individuelle Weiterbildungsangebote auf der einen und Lernbereitschaft auf der anderen Seite

5. Resilienz und Lernbereitschaft bei Misserfolgen
/  Erarbeitung von Frustrationskompetenz
/  Schulung im Umgang mit Rückschlägen und Hürden

6. Hohe Anpassungsfähigkeit während eines Turniers / eines Projektes
/  Veränderte Spieltaktik des Gegners
/  Anforderungen, Rahmenbedingungen und Gegebenheiten bewusst machen

7. Kollektives Denken und Handeln
/  Glaube an die eigenen Fähigkeiten
/  Gezielter Einsatz individueller Stärken (Rollen)
/  Einhalten von Routinen und Regeln bei gleichzeitig situativer Wahrnehmung von Chancen

Der wichtige Blick von außen

Die besten Spieler und auch die besten Trainer brauchen dabei ab und zu einen Blick von außen (und nein: Hier ist jetzt nicht die Rede von den gefühlt 82 Millionen Fußballtrainern und Schiedsrichtern, die in Deutschland existieren😉).

Dasselbe gilt auch für Organisationen: Oft reden viele mit. Es gibt viele Ideen und Ansätze. Vieles davon funktioniert natürlich auch. Aber ein Experte für Organisationsentwicklung mit einem Blick von außen kann tatsächlich zu einer (wirksamen) Veränderung beitragen, zum Beispiel:

/  Kurz raus aus dem alltäglichen Abarbeiten, Blickwinkel verändern und Überblick verschaffen: Wo stehe ich?

/  Bewusstsein schärfen: Wo will ich hin und was steht mir dabei eventuell im Weg?

/  Analyse von außen mit Fach- und Expertenwissen auf verschiedensten Gebieten

/  Reflexion der Situation, TrustedAdvisor und Sparringspartner

/  Ermittlung von Potenzialen und Wegen zu Vereinheitlichung und Vergemeinschaftung

/  Erstellung einer passenden Strategie

/  Unterstützung bei der Aufstellung des Teams und der Entwicklung passender Strukturen und Prozesse

/  Klare Kommunikation sowohl im laufenden Prozess als auch im Transformationszeitraum

/  Ermutigung & Motivation, Arbeit an der Unternehmenskultur

Die Parallelen zwischen einem erfolgreichen Fußballteam und einer erfolgreichen Organisation sind deutlich. Beide brauchen ein klares Ziel, gute Vorbereitung und die Fähigkeit, flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Ein Blick von außen kann entscheidend sein, um Potenziale zu erkennen und Strategien zu optimieren.

Sie haben Fragen dazu? Sie wollen Ihr Unternehmen fit für die Zukunft machen und eine stabile Organisation aufbauen, die gleichzeitig ausreichend flexibel agieren kann?

Unser Beratungsteam steht Ihnen jederzeit persönlich zur Verfügung oder buchen Sie Ihr kostenfreies Erstgespräch direkt online. Wir freuen uns auf Ihre Anfrage! 

Ein neues Positionspapier des BDU-Fachverbandes Change Management stellt erfolgreiche Ansätze zum Umgang mit Komplexität und daraus resultierenden Chancen für Organisationen vor.

“Komplexität ist nicht einfach das Gegenteil von Einfachheit und »komplex« ist auch nicht gleichzusetzen mit »kompliziert«.”

Die Bewältigung von Komplexität ist zum Bestandteil moderner Organisationssteuerung geworden. In einer Welt beständiger Veränderung sind Organisationen gefordert, nicht nur ihre Change-Kompetenz, sondern auch ihre Komplexitätskompetenz zu erhöhen. Aus einer Reaktion auf sich verändernde Rahmenbedingungen im gesamtwirtschaftlichen Umfeld entsteht so eine Chance für neue, aktiv steuerbare Gestaltungsoptionen für modernes, zukunftsfähiges Wirtschaften und Handeln.

Im Positionspapier „Wie Organisationen von Komplexität profitieren“ haben die auf Veränderungsprozesse spezialisierten Unternehmensberaterinnen und -berater des BDU-Fachverbandes Change Management die erfolgreichsten Ansätze zum Umgang mit Komplexität zusammengestellt und legen dar, wie Organisationen davon profitieren können.

Traditionelle Ansätze der Vereinfachung führen oft zu einer unbeabsichtigten Erhöhung von Komplexität

Die Autorinnen und Autoren des Positionspapiers verweisen unter anderem darauf, dass der Versuch, interne Komplexität durch einfach und schnelle – in der Regel also bekannte – Lösungen zu reduzieren, genau zum Gegenteil führen kann, da wichtige Entwicklungen eventuell übersehen werden. Sie plädieren für einen systemischen Ansatz in der Organisationsentwicklung, der Komplexität als Komplexität sozialer Systeme betrachtet, deren Gesetzmäßigkeiten es heute genau so zu verstehen gilt wie Produkte oder Finanzzahlen.

Schlüsselstrategien zum proaktiven Umgang mit Komplexität

Das vierseitige Positionspapier identifiziert zunächst Komplexitätstreiber und daraus resultierende Herausforderungen, mit denen sich Führungskräfte konfrontiert sehen. Sechs Schlüsselstrategien werden anschließend aufgezeigt, die komplexe Herausforderungen nicht einfach weniger komplex machen, sondern die Möglichkeit bieten, so mit ihnen umzugehen, dass man Nutzen daraus ziehen kann:

• Aufbau von Know-how im Bereich der systemischen Organisationsentwicklung
• Hinterfragung einfacher und schneller Lösungen
• Erhöhung der Paradoxiefähigkeit und damit der Betrachtung der Folgen des eigenen Handelns
• Gestaltung robuster, dezentraler Entscheidungsprozesse und entsprechender Rahmenbedingungen
• Einbeziehen von Kreativität als Methode und Schlüssel für Veränderungsfähigkeit und Perspektivwechsel
• Begreifen von Führungsarbeit als „Arbeit am System“

Jennifer Reckow, Geschäftsführerin der processline GmbH und Vorsitzende des Fachverbandes: »Nur die Organisation, die lernt, von Komplexität zu profitieren, baut langfristig organisationale Resilienz auf.«

Professionelle Organisationsentwicklung und Change-Beratung kann Führungskräfte auf verschiedene Weisen bei der Komplexitätsbearbeitung unterstützen. Kommen Sie also einfach auf uns zu, wenn Sie hierzu Fragen haben. Mehr als 180 Kundenunternehmen haben seit 2002 von unserer Beratungskompetenz profitiert und sich wirksam weiterentwickelt. Darüber hinaus zählen wir seit 2016 zu den besten Beratungen Deutschlands. Wir finden gemeinsam individuelle Lösungen und sind mit unserer langjährigen Erfahrung ein wertgeschätzter Partner an der Seite unserer Kunden.

Hier finden Sie das gesamte Positionspapier zum kostenlosen Download!

Wir bedanken uns bei allen beteiligten  Mitgliedern des Fachverbands Change Management für die gute Zusammenarbeit bei der Erstellung des Positionspapieres!

Die Stadtwerke Velbert stehen für eine starke Verbindung aus Tradition und Moderne. Sie versorgen die Region Velbert nicht nur zuverlässig mit Gas, Wasser, Strom und Breitband-Internet, sondern auch mit Lösungen für eine nachhaltige Energieversorgung wie Photovoltaik und Ladestationen für E-Autos. Um diese vielfältigen Tätigkeitsfelder optimal zu bedienen und den steigenden Kundenansprüchen gerecht zu werden, haben die Stadtwerke Velbert bereits 2019 das Programm „Wir für morgen“ aufgesetzt. Damit gestalten sie ihren Zukunftsweg proaktiv und befähigen ihre Mitarbeitenden dazu, den kontinuierlichen Weiterentwicklungen kompetent begegnen zu können.

Ein nicht unerheblicher Faktor auf diesem Erfolgsweg sind reibungslose und optimal ineinandergreifende Prozesse, weshalb zusätzlich das Programm „Unsere Prozesse für morgen“ ins Leben gerufen wurde. Das Ziel: Die Kundenwünsche und -interessen stehen im Fokus einer zuverlässigen und effizienten Prozesslandschaft, die aktiv von allen Mitarbeitenden der Stadtwerke gelebt wird.

processline durfte die Stadtwerke Velbert als verlässlicher Beratungspartner in ihrem komplexen Veränderungsprozess “Unsere Prozesse für morgen” professionell begleiten.

Hier geht es weiter zum Referenzprojekt aus dem Programm “unsere Prozesse für morgen” der Stadtwerke Velbert. Darin erfahren Sie mehr über die Ausgangslage des Projektes, seinen Inhalt und seine angestrebten Ziele sowie über die wesentlichen Vorgehensweisen bei Herausforderungen, die Stadtwerke Velbert als Organisation in jeder Programmphase mit so viel Energie, Konsequenz und Professionalität gemeistert haben. Wir als Change-Begleiter sind unfassbar stolz auf diesen großartigen Change, den die Stadtwerke mit diesem Projekt in Gang gesetzt haben.

Hut ab für diesen enormen Entwicklungsschritt in die erfolgreiche Zukunft!

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