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Autor: Florian Weiß

Bild von JRE zur Kolumne Aus dem Leben eines Beraters zum Beitrag Standortanalyse und Change Story

Wenn das Problem gar nicht das Problem ist

Geschrieben von Florian Weiß am . Veröffentlicht in News.

Manchmal werden wir in Projekte gerufen, weil „es nicht läuft“. Die Beschwerden häufen sich, Termine werden gerissen und die Stimmung kippt zunehmend. Die Erwartung lautet dann oft: Bitte finden Sie heraus, wo das Problem liegt, und bringen Sie das Projekt wieder auf Kurs.

Genau so war es auch bei einem Kunden von uns.

Ein großes Projekt war ins Schlingern geraten. Der Projektplan lief aus dem Ruder, immer mehr Beteiligte äußerten ihren Unmut und niemand konnte genau benennen, warum die Situation so festgefahren war. Gemeinsam mit dem Projektleiter machten wir uns deshalb auf die Suche nach den Ursachen.

Wie so oft starteten wir mit der Analyse der Projektunterlagen und gingen anschließend gemeinsam in einen intensiven Workshop. Dabei zerlegten wir das gesamte Projekt in seine Aufgabenpakete, visualisierten die Abhängigkeiten und bauten die Zeitplanung neu auf. Alles schien zunächst plausibel.

Doch während wir die einzelnen Arbeitspakete durchgingen, fiel mir ein Satz immer wieder auf:

„Hier fehlt mir eine Entscheidung.“

Einmal ist Zufall. Zweimal ist interessant. Beim zehnten Mal lohnt es sich genauer hinzusehen.
Also stoppte ich den Prozess und bat den Projektleiter, mir den Entscheidungsweg innerhalb des Projekts zu erläutern.
Auf den ersten Blick wirkte alles professionell organisiert. Es gab einen Steuerkreis, regelmäßige Abstimmungen und klar definierte Kommunikationswege. Eigentlich genau das, was man sich für ein Projekt dieser Größenordnung wünscht.

Trotzdem kamen die notwendigen Entscheidungen nicht zustande.

Also gingen wir einen Schritt tiefer.

Im Gespräch stellte sich heraus, dass der Projektleiter davon ausging, die Mitglieder des Steuerkreises hätten sämtliche Projektdetails, Zusammenhänge und Abhängigkeiten genauso präsent wie er selbst. Entsprechend stellte er Themen zur Entscheidung vor.
Der Haken dabei: Die Gremien hatten diesen Wissensstand gar nicht.

Die Folge war vorhersehbar.

Statt Entscheidungen zu treffen, baten die Beteiligten um weitere Informationen, Vertagungen oder zusätzliche Klärungen. Nicht weil sie nicht entscheiden wollten, sondern weil ihnen die Grundlage dafür fehlte.

Das eigentliche Problem war also nicht der Entscheidungsprozess.

Das Problem war die fehlende zielgruppengerechte Entscheidungsvorlage.

Gemeinsam bereiteten wir daraufhin die nächste Steuerkreissitzung vor. Wir schärften die Zielsetzung, arbeiteten die konkret benötigte Entscheidung heraus, identifizierten die relevanten Informationen für die Entscheider und planten den Ablauf der Sitzung sehr bewusst. Kurz vor dem Termin machten wir noch eine letzte Qualitätssicherung.
Wenige Stunden nach der Sitzung klingelte mein Telefon.
Der Projektleiter war dran.
Seine ersten Worte werde ich nicht vergessen:

„Frau Reckow, ich habe meine Entscheidung. Es kann weitergehen. Und wissen Sie was? Der Steuerkreis war zum ersten Mal richtig zufrieden und hat das auch gesagt.“

Genau solche Momente zeigen, warum sich ein genauer Blick lohnt.
Denn festgefahrene Situationen entstehen häufig nicht durch fehlende Kompetenz, mangelndes Engagement oder unklare Strukturen. Oft liegt die Ursache deutlich tiefer. Manchmal reicht es nicht, am Symptom zu arbeiten. Man muss bereit sein, nach den eigentlichen Treibern zu suchen.

Mein Lernpunkt aus diesem Projekt:

Wer Entscheidungen von anderen erwartet, muss ihnen auch die Möglichkeit geben, diese Entscheidungen treffen zu können. Zielgruppengerechte Kommunikation ist kein „Soft Skill“. Sie ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für wirksame Projektsteuerung.
Und genau dort beginnt Beratung für mich: Nicht beim offensichtlichen Problem, sondern bei der Suche nach der eigentlichen Ursache. Denn häufig ist das Problem gar nicht das Problem.

Ihre Jennifer Reckow

 

 

KENNEN SIE DIESE SITUATION AUS IHREN PROJEKTEN?

 

 

Wenn Entscheidungen immer wieder vertagt werden, lohnt sich häufig ein Blick hinter die Kulissen.

Gerne unterstützen wir Sie dabei, die tatsächlichen Ursachen zu identifizieren und wirksame Lösungsansätze zu entwickeln.
Sprechen Sie uns an.

Sicherheit ist nicht das Ende von Unsicherheit

Sicherheit ist nicht das Ende von Unsicherheit

Geschrieben von Florian Weiß am . Veröffentlicht in News.

Warum das steigende Sicherheitsbedürfnis Unternehmen zum Umdenken zwingt.

Geopolitische Spannungen, Cyberangriffe, wirtschaftliche Unsicherheiten, Fachkräftemangel, technologische Disruptionen – selten war die Liste potenzieller Bedrohungen länger als heute. Gleichzeitig wächst in Unternehmen ein Bedürfnis, das häufig unterschätzt wird: das Bedürfnis nach Sicherheit.

Sicherheit hat sich längst zu einem Megatrend entwickelt. Doch während vielerorts über technische Schutzmaßnahmen, Datenschutz, IT-Sicherheit oder Krisenvorsorge gesprochen wird, bleibt eine zentrale Frage oft unbeantwortet:

Was bedeutet Sicherheit eigentlich für die Menschen in einer Organisation?

Aus Sicht der Organisationsentwicklung ist die Antwort klar: Sicherheit ist die Grundlage für Handlungsfähigkeit. Ohne ein Mindestmaß an Sicherheit entstehen Unsicherheit, Rückzug und im schlimmsten Fall Angst. Mit Sicherheit hingegen entstehen Verantwortung, Veränderungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit.

Sicherheit ist nicht Gewissheit

Viele Unternehmen stehen vor dem gleichen Problem: Sie versuchen Sicherheit herzustellen, indem sie Unsicherheit vermeiden wollen.
Doch genau das wird immer schwieriger.

Die Welt ist komplexer geworden. Entwicklungen verlaufen schneller, Zusammenhänge werden vielschichtiger und Ereignisse lassen sich immer seltener zuverlässig planen. Absolute Sicherheit ist damit zu einer Illusion geworden.

Das bedeutet jedoch nicht, dass Organisationen den Menschen keine Sicherheit mehr bieten können.

Im Gegenteil.

Sicherheit entsteht nicht dadurch, dass Unsicherheit verschwindet.

Sicherheit entsteht dadurch, dass Menschen und Organisationen lernen, mit Unsicherheit erfolgreich umzugehen.

Dieser Perspektivwechsel ist entscheidend. Denn Sicherheit entsteht nicht primär durch Kontrolle, sondern durch Orientierung, Vertrauen und gemeinschaftliche Handlungsfähigkeit.

Wenn Unsicherheit zur Organisationsbremse wird

Unsicherheit bleibt selten folgenlos.
Wird das steigende Sicherheitsbedürfnis in der Organisation nicht wahrgenommen, entstehen häufig Blockaden, die sich unmittelbar auf die Leistungsfähigkeit auswirken:

  • Entscheidungen werden aufgeschoben.
  • Verantwortung wird vermieden.
  • Veränderungen stoßen auf Widerstand.
  • Krankenstände steigen.
  • Fluktuation nimmt zu.
  • Innovationskraft geht verloren.
  • Konflikte nehmen zu.

Besonders kritisch wird es, wenn Unsicherheit über einen längeren Zeitraum bestehen bleibt. Denn aus Unsicherheit kann Angst entstehen – und Angst reduziert die Fähigkeit von Menschen, konstruktiv zu handeln, Neues auszuprobieren oder Veränderungen mitzutragen.

Gerade deshalb gehört das Sicherheitsbedürfnis heute zu den zentralen Zukunftsthemen moderner Organisationen.

Die eigentliche Sicherheitsstrategie heißt Vertrauen

Viele Organisationen reagieren auf Unsicherheit zunächst mit zusätzlichen Regeln, Berichten, Freigaben oder Kontrollmechanismen.
Das Problem: Kontrolle kann Risiken reduzieren, Vertrauen ersetzt sie jedoch nicht.
Menschen gewinnen Sicherheit durch Orientierung und Vertrauen.
Vertrauen in Führung. Vertrauen in die Organisation. Vertrauen in klare Verantwortlichkeiten. Vertrauen in nachvollziehbare Entscheidungen. Und Vertrauen in die eigene Fähigkeit, auch in unbekannten Situationen handlungsfähig zu bleiben.
Wir sprechen dabei gerne von einer Fähigkeit, die wir mit einem Augenzwinkern als „Inkompetenzkompensationskompetenz“ bezeichnen.

Denn niemand kann heute auf alle denkbaren Situationen vorbereitet sein. Entscheidend ist vielmehr die Fähigkeit, auch dann wirksam zu bleiben, wenn die passende Lösung noch nicht bekannt ist oder neue Herausforderungen entstehen.
Organisationen, die diese Kompetenz fördern, stärken gleichzeitig ihre Resilienz.

Kommunikation entscheidet über Sicherheit

Unsicherheit entsteht nicht nur durch äußere Bedrohungen.
Oft wird sie innerhalb der Organisation selbst verstärkt:

  • durch widersprüchliche Informationen,
  • durch fehlende Transparenz,
  • durch unklare Verantwortlichkeiten,
  • durch nicht nachvollziehbare Entscheidungen,
  • durch hohe Fehlerquoten,
  • durch Veränderungsprozesse, die schneller eingeführt werden als die Menschen sie verstehen können.

In diesen Situationen benötigen Mitarbeitende vor allem Orientierung.
Deshalb wird die Fähigkeit, ein klares Narrativ zu entwickeln und dieses konsistent zu kommunizieren, zunehmend zu einer Kernaufgabe von Führung und Management.
Menschen müssen nicht jede Entscheidung mögen. Sie müssen sie jedoch verstehen können.
Orientierung schafft Sicherheit. Sicherheit schafft Handlungsspielräume.

Resilienz beginnt nicht in der Krise

Wenn Sicherheit zum Megatrend wird, dann deshalb, weil Organisationen erkennen, dass sie nicht jede Krise verhindern können.
Sie können sich jedoch darauf vorbereiten.
Organisationale Resilienz beschreibt genau diese Fähigkeit: auch unter Druck, in Krisen oder unter unsicheren Rahmenbedingungen handlungsfähig zu bleiben.
Resiliente Organisationen verfügen nicht nur über funktionierende Prozesse. Sie verfügen über klare Strukturen, tragfähige Beziehungen, gemeinschaftliche Orientierung und die Fähigkeit, Veränderungen konstruktiv zu gestalten.
Wer sich intensiver mit diesem Thema beschäftigen möchte, findet hierzu bereits einen weiterführenden Beitrag zur Organisationalen Resilienz auf unserer Website.

Wie processline Unternehmen unterstützt

Sicherheit entsteht nicht durch Appelle. Sicherheit entsteht durch die bewusste Gestaltung von Organisationen.
Deshalb unterstützen wir Unternehmen dabei, Strukturen, Zusammenarbeit und Führung so weiterzuentwickeln, dass Orientierung, Vertrauen und Handlungsfähigkeit auch unter unsicheren Rahmenbedingungen erhalten bleiben.
Dabei begleiten wir unter anderem durch:

Bestandsaufnahme der organisationalen Resilienz

Gemeinsam analysieren wir, welche Faktoren Stabilität schaffen, wo Risiken liegen und welche Handlungsfelder sich für die Organisation ergeben.

Vergemeinschaftung durch zielorientierte Workshops

Veränderungen werden dann erfolgreich, wenn Menschen gemeinsame Perspektiven entwickeln. Durch moderierte Workshops schaffen wir Räume für Dialog, Verständigung und gemeinsames Handeln.

Entwicklung stabiler und gleichzeitig flexibler Strukturen

Sicherheit entsteht durch Klarheit. Moderne Organisationen benötigen daher Strukturen, die Orientierung geben und gleichzeitig auf Veränderungen reagieren können. Dabei betrachten wir sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation.

Sparring für Management und Geschäftsführung

Komplexität lässt sich selten alleine bewältigen. Wir stehen Entscheidungsverantwortlichen als unabhängige Sparringspartner zur Seite, wenn strategische oder organisationale Fragestellungen Orientierung und Reflexion erfordern.

Entwicklung stabiler und gleichzeitig flexibler Strukturen

Sicherheit entsteht durch Klarheit. Moderne Organisationen benötigen daher Strukturen, die Orientierung geben und gleichzeitig auf Veränderungen reagieren können. Dabei betrachten wir sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation.

Begleitung von Veränderungs- und Transformationsprozessen

Gerade in Veränderungssituationen entscheidet der Umgang mit Unsicherheit über den Erfolg oder Misserfolg eines Vorhabens. Wir unterstützen dabei, Veränderungen nachvollziehbar, wirksam und anschlussfähig zu gestalten.

Der Mehrwert für Unternehmen

Unternehmen, die Sicherheit als Organisationsaufgabe verstehen, profitieren weit über Krisenvorsorge hinaus.
Sie erreichen:

  • höhere Veränderungsbereitschaft,
  • stärkere Identifikation der Mitarbeitenden,
  • mehr Vertrauen in Entscheidungen,
  • schnellere Reaktionsfähigkeit,
  • geringere Widerstände in Transformationsprozessen,
  • eine höhere organisatorische Resilienz,
  • nachhaltige Zukunftsfähigkeit.

Sicherheit wird damit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor.
Nicht weil Unsicherheiten verschwinden.
Sondern weil die Organisation gelernt hat, mit ihnen umzugehen.

FAZIT

Das steigende Sicherheitsbedürfnis ist keine vorübergehende Erscheinung. Es ist die konsequente Reaktion auf eine Welt, die komplexer, dynamischer und weniger vorhersehbar geworden ist.
Organisationen, die diesen Megatrend ernst nehmen, versuchen nicht zwanghaft, Unsicherheit zu beseitigen. Sie schaffen Orientierung, Vertrauen und gemeinschaftliche Handlungsfähigkeit.
Denn die Zukunft gehört nicht den Organisationen mit den meisten Regeln.
Die Zukunft gehört den Organisationen, die auch dann handlungsfähig bleiben, wenn es keine Sicherheit mehr gibt.

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SICHERHEIT LÄSST SICH NICHT VERORDNEN – ABER GESTALTEN

Unsicherheit gehört heute zum Arbeitsalltag vieler Unternehmen. Geopolitische Krisen, technologische Umbrüche, Fachkräftemangel und permanente Veränderung erhöhen das Bedürfnis nach Sicherheit – und stellen Organisationen vor neue Herausforderungen. Die processline GmbH unterstützt Unternehmen dabei, Orientierung, Vertrauen und Handlungsfähigkeit gezielt zu stärken. Wenn Sie die Resilienz und Zukunftsfähigkeit Ihrer Organisation stärken möchten, freuen wir uns auf den Austausch mit Ihnen.

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Prozesse neu denken – die wichtigste Frage wird selten gestellt

Geschrieben von Florian Weiß am . Veröffentlicht in News.

In vielen Organisationen wird noch immer vor allem gefragt: „Wer macht das?“
Doch wer sich ernsthaft mit Prozessorientierung beschäftigt, weiß:
Die entscheidendere Frage ist: Was ist zu tun und in welcher Reihenfolge?

Der Workshop: Ein Perspektivwechsel mit Aha-Effekt

Vor einigen Wochen habe ich wieder einen Workshop bei einem Kunden moderiert. Es ging um den Auftakt in eine prozessorientierte Organisation. Der Ablauf war vertraut, das Vorgehen bewährt – selbstverständlich angepasst an die Situation vor Ort. Wie fast immer stand die Entwicklung einer Prozesslandkarte im Zentrum. Es geht darum zu klären, welche Tätigkeiten tatsächlich erforderlich sind, unabhängig von Abteilungen, Funktionen oder Jobtiteln.

Die meisten Führungskräfte steigen schnell ein. Eine meiner liebsten Einstiegsregeln lautet:
„Gleiches gleichtun“ – ein Grundsatz des Geschäftsprozessmanagements, der zuverlässig den Blick weg von der Aufbauorganisation lenkt. Doch diesmal blieb ein Teilnehmer an einer Stelle hängen.

Das Missverständnis: „Das macht doch mein Team im Betrieb“

Er stolperte über den Prozess „Vertrieb“. Genauer gesagt über die Frage, wo eine technische Angebotskalkulation hingehört.

„Das machen doch meine Mitarbeiter im Betrieb. Das gehört nicht zum Vertrieb,“ meinte er.
Ein klassisches Missverständnis: Die organisatorische Zuordnung wurde mit der Prozesslogik vermischt.

Erst als wir die Zielsetzung des Geschäftsprozesses „Vertrieb“ gemeinsam betrachtet haben, löste sich der Knoten.

Die Definition lautete:
„Am Ende des Prozesses liegt ein vom Kunden unterschriebener Auftrag vor. Alle notwendigen Unterlagen sind vorhanden, die Kalkulation entspricht den Margenvorgaben und die getroffenen Zusagen sind angemessen und realisierbar.“

Wir haben den Prozess anschließend in einzelne Aufgaben zerlegt. Die konkreten Schritte zur Zielerreichung waren:

  • Kundenanfrage prüfen
  • Leistungsangebot erstellen
  • Kalkulation durchführen
  • Angebot erstellen und abgeben
  • Auftrag einholen

Und plötzlich war klar:
Es geht nicht darum, wer etwas tut, sondern was in welcher Reihenfolge erledigt werden muss.

Warum dieser Perspektivwechsel so entscheidend ist

Führungskräfte, die stark in Linienlogiken denken, landen oft in einer gedanklichen Schleife:
Wer macht was und warum ist das meine Aufgabe (oder nicht)?
Doch in der Prozessorientierung geht es nicht um Zuständigkeiten, sondern um Abläufe, Kundennutzen und Effizienz.
Ein Workshop wie dieser bietet einen geschützten Raum für genau diesen Perspektivwechsel, begleitet von externer Sicht und etwas Abstand zum Tagesgeschäft.

Theorie trifft Realität: Was es wirklich braucht

Die gedankliche Schleife, in der sich mein Gesprächspartner befand, ist keine Ausnahme. Sie ist typisch, vor allem in Organisationen, die sich erstmals mit Prozessorientierung befassen.
Dort kreist vieles um die Frage: „Wer tut es?“
Zielführender ist jedoch: „Was muss getan werden, und in welcher Abfolge, damit das Ergebnis stimmt?“
Dafür braucht es:

  • einen strukturierten Raum für Reflexion
  • eine unabhängige Perspektive
  • die passende Intervention im richtigen Moment

Lange Zeit ging es in Organisationen darum, Zuständigkeiten zu sichern, Positionen zu verteidigen und Rollen zu definieren.
Heute, in Zeiten knapper Ressourcen, rückt eine andere Frage in den Vordergrund:
Wie schaffen wir mit dem, was vorhanden ist, mehr Wirkung – nicht durch mehr Arbeit, sondern durch bessere Abläufe?

Fazit: Prozessorientierung beginnt im Kopf

Prozessorientierung ist keine Softwareentscheidung. Sie ist ein kultureller Wandel.
Wer Prozesse wirklich verstehen will, muss lernen, Abläufe vom Ergebnis her zu denken. Nicht vom Organigramm.
Der Perspektivwechsel ist möglich. Und manchmal beginnt er mit einer einfachen, aber zentralen Erkenntnis:

Nicht „Wer tut es?“ ist entscheidend – sondern „Was ist zu tun, und wann?“

 Ihre Jennifer Reckow
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Über diese Kolumne
In unserer Reihe „Aus dem Leben eines Beraters“ geben unsere Beratenden persönliche Einblicke in ihren Arbeitsalltag. Sie schildern konkrete Situationen, Herausforderungen und Erfahrungen aus Projekten und zeigen, wie sie diese im Sinne unserer Kunden gemeistert haben.

Zum Beraterprofil von Jennifer Reckow

Transformation braucht Klarheit

Transformation braucht Klarheit statt noch mehr Maßnahmen

Geschrieben von Florian Weiß am . Veröffentlicht in News.

Viele Unternehmen stehen heute unter enormem Transformationsdruck. Entscheiderinnen und Entscheider erleben eine regelrechte Problemwolke: Es gibt zu viele Themen, zu viele Prioritäten, zu viele Erwartungen und zu wenig Klarheit, wo man jetzt eigentlich ansetzen sollte.

Die entscheidende Frage lautet:
Wie muss unsere Organisation in Zukunft aufgestellt sein, um handlungsfähig zu bleiben?

Dafür braucht es ein gemeinsames Verständnis über alle Ebenen hinweg:

  • Was ist der Auslöser für unsere Veränderung?
  • Wie sieht unser Zielbild aus?
  • Und was macht uns langfristig erfolgreich?

Ein erfolgreicher Veränderungsprozess beginnt an der Spitze. Nur wenn die oberste Führungsebene Orientierung gibt, kann sich die Organisation als Ganzes bewegen. Gerade in komplexen Veränderungsvorhaben hilft ein Partner, der mit neutralem Blick, kritischen Fragen und fundierter Expertise unterstützt,

  • Prioritäten richtig zu setzen,
  • Abhängigkeiten zu erkennen
  • und die Umsetzung Schritt für Schritt erfolgreich zu gestalten.
Die Antworten liegen nicht in mehr Aktionismus, sondern in einer klaren Organisationsstrategie.

Manchmal braucht es dafür nur einen Tag Rückzug im kleinen Kreis der Entscheider, um:

  • Szenarien zu diskutieren,
  • eine grobe Architektur zu entwerfen
  • und die Zukunft aktiv zu gestalten.

Organisationsentwicklung ist keine theoretische Übung. Sie ist Chefsache, Gemeinschaftsaufgabe und Zukunftsarbeit zugleich.

Lassen Sie uns gemeinsam den ersten Schritt gehen. Wir begleiten Sie dabei, Klarheit zu gewinnen und Veränderung gezielt zu gestalten.
Holger Lehmann Kolumne aus dem Leben eines Beraters

„Ich muss hier alles machen!“ – Wenn der Chef zum Engpass wird

Geschrieben von Florian Weiß am . Veröffentlicht in News.

„Herr Lehmann, ich muss hier alles machen.“

Dieser Satz fiel mitten im Gespräch. Nicht resigniert, sondern erschöpft.
Der Geschäftsführer hatte genug und war gleichzeitig Teil des Problems. Und das wusste er auch.

Ein vertrautes Muster – mit ungeahnten Folgen

In einem Projekt lernte ich einen Geschäftsführer kennen, der aus dem eigenen Unternehmen in die Führungsrolle hineingewachsen war. Rund 100 Mitarbeitende zählte die Organisation inzwischen.
Was ihn zunehmend belastete, war nicht das Wachstum, sondern die Art, wie gearbeitet wurde.

„Ich werde mit jeder Entscheidung, jeder Frage, jeder Unsicherheit konfrontiert. Und dann übernehme ich es auch noch.“

Was er beschrieb, war kein Einzelfall, sondern ein organisationales Muster.
Sein Vorgänger hatte die Mitarbeitenden stark entlastet, vieles selbst übernommen, vieles selbst entschieden. Die Organisation hatte gelernt: Verantwortung geht nach oben.
Und obwohl der neue Geschäftsführer das erkannt hatte, fand er keinen Ausweg. Zu groß war die Sorge, Mitarbeitende könnten sich zurückgestoßen fühlen. Zu stark der Wunsch, die familiäre Kultur zu bewahren.

Der Coachingprozess: Entlastung durch Klarheit

Im Coaching sprachen wir darüber, welche Erwartungen, Ängste und inneren Haltungen ihn leiteten.

  • Was befürchtet er, wenn er loslässt?
  • Was würde sich verändern, wenn er konsequenter delegiert?
  • Wie sähe eine Organisation aus, in der Verantwortung nicht an ihm kleben bleibt?

Gemeinsam entwickelten wir konkrete Maßnahmen. Keine großen Umbrüche, sondern klare Spielregeln im Kleinen. Ein Beispiel: Wer an seiner Tür klopfte, wartete auf ein „Herein“. Kam keins, ging man wieder. So einfach, so wirkungsvoll. Allein diese Geste schuf Raum.

Was sich verändert hat

Erstaunlich schnell zeigte sich Wirkung.
Führungskräfte und Mitarbeitende hielten sich an die neuen Regeln. Sie übernahmen Verantwortung, trafen Entscheidungen, suchten eigene Lösungen.
Der Geschäftsführer konnte sich auf das fokussieren, was seine eigentlichen Aufgaben sind: Strategie, Entwicklung, Gestaltung.
Heute, wenn ich mit ihm spreche, höre ich nicht mehr:

„Ich kann nicht mehr.“

Sondern:

„Es geht mir gut. Ich habe wieder mehr Zeit für meine Familie.“

Er lächelt dabei. Er wirkt ruhiger. Und er verlässt das Büro zu einer vernünftigen Uhrzeit.

Hintergrund: Organisationen folgen Mustern

Organisationen sind soziale Systeme. Und sie verhalten sich entsprechend. Wie Strom fließt Verantwortung oft den Weg des geringsten Widerstands. In diesem Fall hatte sich ein Muster etabliert: Der Chef macht’s schon. Dieses Muster wurde durch das Verhalten des Geschäftsführers selbst gestützt, aus gutem Willen, aber mit hoher persönlicher Belastung. Der entscheidende Schritt war, dieses Muster zu erkennen und dann bewusst zu unterbrechen.
Im Coaching betrachteten wir verschiedene Führungsstile, analysierten typische Situationen und erarbeiteten:

  • Was passt wirklich zu ihm als Führungspersönlichkeit?
  • Wie kann er das im Alltag umsetzen?
  • Und wie gelingt es, aus dem reaktiven Handeln in ein gestaltendes Führen zu kommen?

Fazit: Wer Verantwortung teilt, gewinnt Gestaltungskraft

„Ich muss hier alles machen“ ist kein Ausdruck von Stärke, sondern ein Warnsignal.
Es zeigt, dass Verantwortung nicht dort liegt, wo sie hingehört. Und dass die Organisation nicht selbstständig handelt, sondern auf eine Person zentriert ist.
Wer das erkennt, kann gegensteuern. Mit klarer Haltung, kleinen Regeln und einer Portion Mut zur Veränderung.

Ihr Holger Lehmann
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In unserer Reihe „Aus dem Leben eines Beraters“ geben unsere Beratenden persönliche Einblicke in ihren Arbeitsalltag. Sie schildern konkrete Situationen, Herausforderungen und Erfahrungen aus Projekten – und zeigen, wie sie diese im Sinne unserer Kunden gemeistert haben.

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Die Kunst der erfolgreichen Change-Kommunikation

Geschrieben von Florian Weiß am . Veröffentlicht in News.

Kommunikation als Steuerungsinstrument im Change-Prozess

Kommunikation im organisationalen Wandel ist weit mehr als das bloße Austauschen von Informationen. In Change-Prozessen wird sie zum zentralen Steuerungsinstrument: Sie gibt Orientierung, schafft Vertrauen und trägt entscheidend dazu bei, dass Veränderung tatsächlich gelebt wird.

Nach Doppler und Lauterburg gilt Kommunikation im Change-Management als „unverzichtbares Steuerungsinstrument“ und als wesentliches Element, um Identifikation, Motivation und eine positive Unternehmenskultur zu fördern. Eine gute Kommunikationsstrategie ist daher keine begleitende Maßnahme, sondern ein wesentlicher Erfolgsfaktor jedes Veränderungsvorhabens.

Wenn Kommunikation scheitert – Risiken für den Change-Erfolg

Fehlkommunikation oder mangelnde Abstimmung können fatale Folgen haben. Wird Kommunikation im Change-Prozess vernachlässigt, kann dies zu einer ganzen Reihe von Problemen führen, etwa:

  • Verlust der Glaubwürdigkeit von Führung und Projektleitung
  • Widerstände und Resignation im Team
  • Sinkende Motivation und Produktivität
  • Erhöhte Fluktuation
  • Erneuter Projektstart mit deutlich höheren Kosten
  • Verzögerung bei der Erreichung strategischer Unternehmensziele

Diese Risiken verdeutlichen: Kommunikation im Change ist keine Nebensache. Sie ist essenziell für den Erfolg

Was erfolgreiche Change-Kommunikation ausmacht

Der österreichische Verhaltensforscher Konrad Lorenz brachte es mit einem Satz auf den Punkt:

Gedacht heißt nicht immer gesagt, gesagt heißt nicht immer richtig gehört, gehört heißt nicht immer richtig verstanden, verstanden heißt nicht immer einverstanden, einverstanden heißt nicht immer angewendet, angewendet heißt noch lange nicht beibehalten.

Dieses Zitat beschreibt die gesamte Komplexität von Kommunikation, insbesondere in Veränderungsprozessen. Es zeigt, dass echte Verständigung viele Stufen umfasst:

  • Informationen müssen zielgruppengerecht formuliert werden.
  • Empfänger sollen sie wahrnehmen, verstehen und annehmen.
  • Inhalte müssen in die Praxis umgesetzt und dauerhaft integriert werden.

Erst wenn all diese Schritte gelingen, entfaltet Kommunikation ihre volle Wirkung und unterstützt den Change-Prozess nachhaltig.

Kommunikation im Change braucht Struktur und Flexibilität

Kommunikation im Wandel ist kein Zufallsprodukt, sondern ein geplanter Prozess. Ein Kommunikationsplan ist daher unerlässlich, sobald die zentralen Eckpfeiler des Projekts (Ziele, Meilensteine, Zeitrahmen, Stakeholder) feststehen.

Ein durchdachter Plan definiert:

  • Kommunikationsziele
  • Zeitliche Abfolge und Verantwortlichkeiten
  • Zielgruppen und Ansprechpartner
  • Inhalte und Botschaften
  • Formate und Kanäle

Doch so wichtig Planung ist, Change-Prozesse verlaufen selten linear. Emotionen, Unsicherheiten und unvorhergesehene Ereignisse gehören dazu. Erfolgreiche Change-Kommunikation zeichnet sich deshalb dadurch aus, dass sie sowohl strukturiert als auch anpassungsfähig ist. Sie braucht Klarheit und Haltung,  aber auch Empathie und situatives Gespür.

Widerstand als Chance begreifen

Widerstand in Veränderungsprozessen wird häufig als Störung wahrgenommen , dabei ist er ein wertvolles Signal. Doppler und Lauterburg schreiben:

Widerstand ist immer ein Signal. Es zeigt an, wo Energie blockiert ist. Mit anderen Worten: Widerstand zeigt an, wo Energien freigesetzt werden können.

Widerstand weist also auf Spannungen hin, die genutzt werden können, um neue Perspektiven zu entwickeln und Beteiligung zu fördern. Entscheidend ist, wie kommuniziert wird:

  • Welche Emotionen und Fragen bewegen die betroffenen Personen?
  • Welche Kommunikationswege sind für sie zugänglich und glaubwürdig?
  • Wie viel Vertraulichkeit und persönliche Ansprache sind angemessen?
  • Welche internen Gremien oder Führungsebenen sollten einbezogen werden?

Empathische, offene und situationsgerechte Kommunikation kann Widerstand in Energie verwandeln und damit zum Motor des Wandels werden.

Fazit: Kommunikation ist der Schlüssel zum Change-Erfolg

Die Kunst der Kommunikation wird in Change-Projekten noch immer unterschätzt. Allzu oft liegt der Fokus ausschließlich auf Prozessen, Zahlen und Strukturen, während die menschliche Dimension vernachlässigt wird. Doch nachhaltige Veränderung gelingt nur, wenn harte und weiche Faktoren in Balance sind. Strategien, Prozesse und Ziele lassen sich nur mit motivierten, informierten und emotional eingebundenen Mitarbeitenden verwirklichen.

Kommunikation ist dabei kein Beiwerk, sie ist der entscheidende Hebel für erfolgreichen Wandel.

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„Aber Frau Reckow, ich liebe Papier…“

Geschrieben von Florian Weiß am . Veröffentlicht in News.

Manchmal reicht eine einfache Frage, um einen Prozess dauerhaft zu verändern.
Ich sitze in einem virtuellen Meeting zur Prozesserarbeitung im Teilprozess Auftragssteuerung. Der Leiter Technik erklärt ruhig und strukturiert, wie der Ablauf aktuell funktioniert.
Am Ende der Inbetriebnahme dokumentiert er den Abschluss schriftlich und gibt den Zettel an die Rechnungsstelle weiter. Wo genau er das dokumentiert? In seiner Akte. Das zeigt er uns direkt in die Kamera: ordentlich, vollständig, handschriftlich geführt.

Eine einfache Frage mit Wirkung

Ich lege den Kopf schief und frage:

„Und woher weiß nun der Vertriebsinnendienst, dass der Vorgang abgeschlossen ist?“

Er stutzt kurz, lacht dann und hebt erneut die Akte:

„Aber Frau Reckow, ich liebe Papier.“

Es ist ein ehrlicher, sympathischer Moment. Einer, der zeigt, wie sehr wir uns an Vertrautes gewöhnen. Und wie wenig wir manchmal hinterfragen, ob es noch passt.
Er denkt nach, dann sagt er:

„Okay, Ihre Botschaft ist angekommen. Es wäre wahrscheinlich sinnvoll, wenn ich die Information gleich im System buche.“

Der Prozess hat sich verändert

Mehr war nicht nötig. Keine Schulung, kein langer Workshop.
Nur ein kurzer Moment, eine Frage, ein Lächeln.
Was ist dadurch passiert?

  • Der Prozess wurde angepasst
  • Die Schnittstelle zum Vertriebsinnendienst wurde geschlossen
  • Zeit wurde eingespart
  • Und Akzeptanz für die Veränderung war da

Eine kleine Veränderung, die im Alltag Wirkung entfaltet. Oft genügt ein Gespräch auf Augenhöhe. Eine kluge Nachfrage. Ein Impuls zur richtigen Zeit. Veränderung beginnt dort, wo Menschen offen sind, Gewohntes zu hinterfragen.

 Ihre Jennifer Reckow
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Über diese Kolumne
In unserer Reihe „Aus dem Leben eines Beraters“ geben unsere Beratenden persönliche Einblicke in ihren Arbeitsalltag. Sie schildern konkrete Situationen, Herausforderungen und Erfahrungen aus Projekten und zeigen, wie sie diese im Sinne unserer Kunden gemeistert haben.

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Podcast ZEQ x processline – Transformationskompass

Geschrieben von Florian Weiß am . Veröffentlicht in News.

Wie gelingt es, große Veränderungsprojekte in Krankenhäusern erfolgreich umzusetzen? Und dabei sowohl die Qualität der Patientenversorgung als auch die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu stärken? Darüber sprechen wir in unserem neuen Podcast mit unseren Partnern von ZEQ:

 

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Inhalt entsperren Erforderlichen Service akzeptieren und Inhalte entsperren

ZEQ ist eine führende Unternehmensberatung für Krankenhäuser, Psychiatrien und Rehakliniken. Über 600 Kliniken vertrauen bereits auf ihre Expertise. In der neuen gemeinsamen Podcastfolge von ZEQ und processline diskutieren Max Korff und Holger Lehmann, was erfolgreiche Telemedizinprojekte ausmacht: klare Ziele, strategische Einbettung, durchdachte Prozesse, passende IT‑Partner sowie konsequentes Change Management.

In unserer Partnerschaft kombinieren wir unsere Kompetenzen, um Gesundheitseinrichtungen ganzheitlich zu beraten. Dabei profitieren die Vorhaben sowohl von der Branchenkompetenz von ZEQ als auch von unserer Erfahrung in der Planung und aktiven Begleitung organisationaler Veränderungsprozesse.

Das Ergebnis: Ganzheitliche Lösungen, die wirken – praxisnah, umsetzbar und nachhaltig.
Im Podcast geben wir exklusive Einblicke hinter die Kulissen unserer Zusammenarbeit und geben Entscheidern handfeste Unterstützung für ihre Transformationsprojekte an die Hand!

Entwicklungsstufen von Unternehmen: auf welcher Stufe steht Ihre Organisation?

Geschrieben von Florian Weiß am . Veröffentlicht in News.

Unternehmen stehen heute vor der großen Herausforderung, dauerhaft anpassungsfähig und leistungsfähig zu bleiben. Märkte, Technologien und Kundenerwartungen verändern sich rasant  und wer als Organisation Schritt halten will, muss sich kontinuierlich weiterentwickeln. Doch was bedeutet das konkret? Und wie lässt sich erkennen, wo ein Unternehmen aktuell steht?

Unternehmensentwicklung ist mehr als Strukturveränderung

Viele Veränderungsinitiativen konzentrieren sich auf neue Strukturen, Prozesse oder IT-Systeme. Doch solche Maßnahmen allein führen selten zu echter Transformation. Wer sein Unternehmen wirklich weiterentwickeln möchte, muss tiefer ansetzen: bei den Denk- und Handlungsmustern der Organisation, bei ihrer Kultur und letztlich bei der Frage, wie Entscheidungen getroffen und Verantwortung wahrgenommen wird.

Organisationsentwicklung ist daher eine ganzheitliche Entwicklungsaufgabe. Sie verlangt ein Verständnis dafür, auf welcher Entwicklungsstufe sich das Unternehmen gerade befindet und welche Schritte notwendig sind, um die nächste Stufe zu erreichen.

Dynamik statt Hierarchie: Warum Wandel heute unverzichtbar ist

Traditionell waren viele Unternehmen funktional und hierarchisch organisiert. Diese Strukturen boten Stabilität und klare Zuständigkeiten, doch sie stoßen in einer zunehmend komplexen Welt an ihre Grenzen.

Heute zählt vor allem die Fähigkeit, schnell, vernetzt und eigenverantwortlich zu handeln. Unternehmen, die das ermöglichen, sind innovativer, agiler und resilienter gegenüber Veränderungen im Markt.

Führungskräfte stehen damit vor einer neuen Aufgabe: Sie müssen nicht nur Veränderungen anstoßen, sondern Rahmenbedingungen schaffen, in denen Weiterentwicklung auf allen Ebenen möglich wird. Das erfordert Orientierung, Mut und ein tiefes Verständnis organisationaler Dynamiken.

Das Graves Value System als Kompass für Entwicklung

Eine hilfreiche Orientierung bietet das sogenannte Graves Value System, das auf der Entwicklungstheorie von Prof. Clare W. Graves basiert. Es beschreibt, wie sich Menschen, Organisationen und sogar ganze Gesellschaften in verschiedenen Entwicklungsstufen bewegen und welche Werte, Strukturen und Verhaltensweisen jeweils dominieren.

Diese Theorie bildet auch eine wichtige Grundlage unserer Beratungsarbeit:

Wir gestalten Veränderungsprozesse immer so, dass sie zur aktuellen Entwicklungsstufe des Unternehmens passen, in Tempo, Kommunikationsstil und Methodik. Nur dann kann Transformation nachhaltig wirken.

Vier zentrale Entwicklungsstufen von Unternehmen

In der heutigen Unternehmenswelt lassen sich vier Entwicklungsstufen besonders deutlich beobachten:

  • Hierarchische Organisation
    Entscheidungen werden zentral getroffen. Strukturen sind klar, Abläufe geregelt. Stabilität steht im Vordergrund.
  • Funktionale Organisation
    Arbeitsteilung und Effizienz prägen die Organisation. Verantwortung ist nach Funktionen gegliedert, was Spezialisierung ermöglich,  aber oft zu Silodenken führt.
  • Prozessorientierte Organisation
    Der Fokus liegt auf durchgängigen Prozessen und Kundennutzen. Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg gewinnt an Bedeutung.
  • Evolutionäre Organisation
    Entscheidungen werden gemeinschaftlich getroffen, auf Basis klarer Prinzipien. Selbstorganisation, Sinnorientierung und Lernfähigkeit prägen die Kultur.

Jede Stufe baut auf der vorherigen auf und kann nicht übersprungen werden. Auch ein Schritt zurück ist möglich. Elemente früherer Stufen verschwinden nicht, sondern erscheinen in veränderter Form in der nächsten Entwicklungsphase wieder.

Kultur, Sinn und Ziele als Entwicklungsindikatoren

Ob ein Unternehmen in seiner Entwicklung weiterkommt, hängt nicht nur von Strukturen ab.

Auch Sinn, Ziele und Zweck spielen eine entscheidende Rolle. Warum existiert die Organisation? Wofür engagieren sich die Menschen, die in ihr arbeiten? Mögliche Zielrichtungen können sein:

  • Arbeitsplätze sichern
  • Gewinn maximieren
  • Innovation fördern
  • Gerechtigkeit und Fairness herstellen

Solche Fragen helfen, den eigenen Entwicklungsstand besser einzuordnen und die nächsten Schritte gezielt anzugehen.

Auf dem Weg zur nächsten Entwicklungsstufe

Wenn Sie herausfinden möchten, auf welcher Stufe sich Ihr Unternehmen aktuell befindet oder warum ein Veränderungsprozess nicht den gewünschten Erfolg gebracht hat, unterstützen wir Sie gerne. Gemeinsam analysieren wir, wo Ihre Organisation steht, und entwickeln den passenden Weg zur nächsten Entwicklungsstufe, mit praxiserprobten Tools, klarer Kommunikation und einem tiefen Verständnis für die Dynamiken von Wandel.

Fazit:

Unternehmensentwicklung ist kein einmaliges Projekt, sondern ein fortlaufender Prozess. Wer versteht, auf welcher Entwicklungsstufe er sich befindet, kann gezielt die Weichen für eine nachhaltige Zukunft stellen.

„Sie sind der Chef, sorgen Sie mal dafür, dass…“ – Wenn informelle Probleme strukturell adressiert werden müssen

Geschrieben von Florian Weiß am . Veröffentlicht in News.

„Sie sind der Chef, sorgen Sie mal dafür, dass …“ – ein Satz, der Verantwortung zuweist, aber selten echte Lösungen bringt.

Die Ausgangslage: Papierberge und Prozesslücken

In einem Krankenhaus wurde ich beauftragt, Interviews durchzuführen, um herauszufinden, wie viel papierbasierte Dokumentation im Rahmen der Behandlung noch anfällt. Ziel war es, Wege zu finden, den Papieranteil zu reduzieren. Denn Papierakten, die über Jahrzehnte aufbewahrt werden müssen, verursachen nicht nur Platzbedarf, sondern auch erhebliche Kosten.

Im Zuge der Interviews zeigte sich ein unerwartetes, aber deutlich spürbares Thema: die Arztbriefschreibung. Obwohl klar geregelt, wurden Briefe oft am eigentlichen Prozess vorbei erstellt oder nicht korrekt fertiggestellt. Die Folgen waren teils gravierend: verspätete Versendungen, mangelnde Qualität, zu lange Durchlaufzeiten.

Zwischen Auftragsgrenze und Verantwortung

Auf den ersten Blick fiel dieses Thema nicht in den eigentlichen Projektauftrag. Doch als systemischer Berater stelle ich mir dann die entscheidende Frage: Kann man es trotzdem ignorieren? Die Antwort lautete in diesem Fall ganz klar nein. Denn der unstrukturierte Prozess hatte direkte Auswirkungen auf das übergeordnete Ziel der Digitalisierung.

Ich entschied mich, das Thema mit meinem Auftraggeber zu besprechen. Gemeinsam kamen wir zum Schluss, dass die Verantwortlichen eingebunden werden müssen. Nicht im Sinne eines „Fingerzeigs“, sondern als konstruktiver Schritt zur Verbesserung.

Dialog statt Schuldzuweisung

Gemeinsam mit dem Auftraggeber wurde die Situation schriftlich aufbereitet. Die betreffende Führungskraft erhielt die Unterlagen mit dem Vorschlag, in einem gemeinsamen Gespräch Fragen zu klären, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln und konkrete nächste Schritte zu vereinbaren.

Vor dem Gespräch äußerte mein Auftraggeber Bedenken. Die Erfahrung mit ähnlichen Situationen war bisher frustrierend: Rückzug, Vermeidung, kaum echte Auseinandersetzung. Meine Rolle in dem Gespräch war klar. Ich sollte die Situation sachlich schildern und ein lösungsorientiertes Vorgehen vorschlagen, ohne die Verantwortung abzuschieben.

Das Ergebnis: Konstruktive Klarheit statt Konfrontation

Entgegen der Erwartung verlief das Gespräch in einer angenehmen, offenen Atmosphäre. Die Führungskraft zeigte sich ansprechbar, nachvollziehbar interessiert und stimmte dem skizzierten Vorgehen zu. Mein Auftraggeber war sichtlich überrascht. Bisher war so ein Ergebnis intern kaum vorstellbar gewesen.
Es zeigte sich erneut, wie wichtig eine gute Vorbereitung, ein klarer Rahmen und ein dialogorientierter Ansatz sind. Statt „Sie sind der Chef, sorgen Sie mal dafür, dass …“ wurde Verantwortung konstruktiv übernommen.

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Über diese Kolumne
In unserer Reihe „Aus dem Leben eines Beraters“ geben unsere Beratenden persönliche Einblicke in ihren Arbeitsalltag. Sie schildern konkrete Situationen, Herausforderungen und Erfahrungen aus Projekten – und zeigen, wie sie diese im Sinne unserer Kunden gemeistert haben.

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