„Wenn so viele kurzfristig absagen, dann müssen wir den Termin absagen.“

Diese Aussage fiel in einem der regelmäßigen Projekttermine zwischen mir und einer Projektleiterin. Und sie kam nicht überraschend. Der Termin mit dem Projektkernteam stand kurz bevor, und immer mehr Absagen landeten in ihrem Postfach. Irgendwann war nur noch eine einzige Zusage übrig.

Worum es eigentlich ging 

Das Projektkernteam bestand aus Führungskräften und Verantwortlichen. Menschen, die mit ihrer Beteiligung nicht nur Entscheidungen vorantreiben sollten, sondern auch das Projekt selbst mittragen. Ihre Anwesenheit war nicht symbolisch, sondern substanziell wichtig. Und doch war dieser Termin in Gefahr, wie schon viele zuvor.

Die Absagen kamen zahlreich, und jede einzelne bedeutete Stillstand. Denn Projektkernteam-Meetings waren nicht wöchentlich angesetzt. Wenn eines ausfiel, vergingen schnell mehrere Wochen bis zur nächsten Gelegenheit. Informationen gingen verloren. Themen mussten wiederholt werden. Die Beteiligten verloren Anschluss oder Motivation. Die Projektleiterin war sichtlich verunsichert. Ihre Reaktion: „Dann sagen wir eben ab. Macht ja keinen Sinn.“ Ein nachvollziehbarer Gedanke. Aber war er auch der richtige?

Statt Absage: Raum für Perspektivwechsel 

Ich schwieg zunächst. Nicht aus Ratlosigkeit, sondern weil ich überlegte, was diese Entscheidung für Auswirkungen haben würde.

Was passiert mit der einen Person, die zugesagt hat?
Was signalisiert die Absage dem Projektteam?
Wie wirkt es, wenn immer wieder Termine verschoben oder gestrichen werden?

Ich stellte schließlich die Frage: „Nur mal angenommen, wir würden es nicht absagen …“

Ab diesem Moment war Raum da. Raum für Alternativen. Für Gestaltung. Für einen anderen Weg.

Die Intervention: Einfach machen 

Wir entschieden uns, das Meeting durchzuführen. Mit einer Person. Nicht als Notlösung, sondern als bewusst gesetzter Arbeitstermin. Es wurde konkret, individuell, konstruktiv. Und noch mehr: Die Zeit bis zum nächsten regulären Projektkernteam-Termin nutzten wir für Einzelgespräche. Statt auf eine volle Runde zu warten, suchten wir gezielt den Austausch mit Beteiligten.

Das Ergebnis:

• Das Projekt blieb in Bewegung
• Themen wurden weiterbearbeitet
• Beteiligung entstand im Kleinen
• Und das Signal war klar: Dieses Projekt wird nicht gestoppt, nur weil andere nicht teilnehmen

Was wir gewonnen haben 

Die Entscheidung, nicht abzusagen, hatte mehrere positive Effekte. Wir gewannen:

• Zeit für das Projekt
• Nähe zu den Beteiligten
• Verbindlichkeit im Handeln
• Klarheit im Signal: Es geht weiter, auch wenn nicht alle dabei sind

Manchmal reicht eine kleine Entscheidung, um den Unterschied zu machen. Und manchmal ist der Perspektivwechsel genau das, was ein Projekt wieder in den Tritt bringt.

Theoretischer Hintergrund 

Organisationen neigen dazu, in vorgefertigten Mustern zu denken. Wenn ein Termin mit geringer Beteiligung droht, wird er abgesagt. Das erscheint vernünftig, ist aber nicht immer wirksam. Hier greift ein Prinzip aus dem lösungsorientierten Arbeiten: Möglichkeitsräume öffnen. Indem wir die gewohnte Logik hinterfragen, entsteht Raum für Alternativen. Und genau in diesen Räumen liegt oft der größte Hebel für Bewegung. Die Entscheidung, einen Termin dennoch stattfinden zu lassen, kann mehr bewirken als jede detaillierte Projektplanung. Sie schafft Verbindlichkeit, Präsenz und Vertrauen in die gemeinsame Arbeit.

Ihr Niklas Rakowski
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Über diese Kolumne
In unserer Reihe „Aus dem Leben eines Beraters“ geben unsere Beratenden persönliche Einblicke in ihren Arbeitsalltag. Sie schildern konkrete Situationen, Herausforderungen und Erfahrungen aus Projekten – und zeigen, wie sie diese im Sinne unserer Kunden gemeistert haben.

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Der  VKU Stadtwerkekongress 2025 in Mainz hat einmal mehr gezeigt: Die Herausforderungen für kommunale Unternehmen sind enorm. Digitalisierung, Fachkräftemangel, Energiewende und dazu kommt: 80 % der Stadtwerke sehen Personal und Ressourcen als größtes Hemmnis.

Gleichzeitig ist Künstliche Intelligenz das große Thema. Viele Stadtwerke fragen sich, wie sie diese Technologie sinnvoll einsetzen können. Doch bevor neue Tools eingeführt werden, sollte eine zentrale Frage im Mittelpunkt stehen:

Wie muss unsere Organisation in Zukunft aufgestellt sein, um handlungsfähig zu bleiben?

Dafür braucht es ein gemeinsames Verständnis über alle Ebenen und Akteure hinweg: Kommune, Partnergesellschaften, IT, Fachbereiche – alle müssen am selben Strang ziehen und wissen, warum sie diesen Weg gehen.

Was ist der Auslöser für die Veränderung? Was ist das Zielbild? Und: Was macht unsere Organisation langfristig erfolgreich?

Der Veränderungsprozess beginnt bei der obersten Führungsebene. Nur wenn hier Klarheit herrscht, kann sich die Organisation als Ganzes bewegen.

Dabei gilt: Niemand muss diesen Weg allein gehen. Gerade in komplexen Veränderungsvorhaben braucht es einen Partner an der Seite, der mit einem neutralen Blick von außen, kritischen Fragen und fundierter Kompetenz hilft,

• Prioritäten richtig zu setzen,
• Abhängigkeiten zu erkennen
• und die Umsetzung Schritt für Schritt erfolgreich zu gestalten.

Die Antworten liegen nicht in noch mehr Maßnahmen, sondern in einer klaren Organisationsstrategie! Ein halber Tag Rückzug im kleinen Kreis der Geschäftsführung kann der erste Schritt sein:

• Szenarien diskutieren
• Grobe Architektur entwickeln
• Zukunft aktiv gestalten

Organisationsentwicklung ist keine theoretische Übung: Sie ist Chefsache, Gemeinschaftsaufgabe und Zukunftsarbeit zugleich. Gerne stehen wir dabei an Ihrer Seite.

In der Kick-Off-Veranstaltung einer neu zusammengestellten Projektgruppe ging es kurz vor der Schlussrunde um die anstehende Zeitplanung und die dafür benötigten Kapazitäten. Bei nahezu allen Teilnehmenden war eine große Zurückhaltung zu spüren, sich auf fest vereinbarte Regeltermine zu einigen.

Die Besprechung war fast vorbei, als jemand leise sagte: „Ich habe keine Kraft, in dieses Projekt voll einzusteigen, weil es sicher bereits ein U-Boot-Projekt gibt, das schon weiter fortgeschritten ist.“

Ein Satz, der im Raum hängen blieb. Und der mehr über die Kultur eines Unternehmens verrät als jede PowerPoint-Folie.

Flurfunk statt offener Kommunikation

Oft haben Mitarbeitende – in bester Absicht – innerhalb bestehender Strukturen nicht von bereits vorhandenen Lösungen erfahren oder bei der Entwicklung neuer Ansätze zu wenig Unterstützung erhalten. Also haben sie selbst Initiative ergriffen und „Dinge in die Hand genommen“:

In vielen Organisationen gibt es sie: Projekte, die niemand offiziell kennt, die aber trotzdem laufen. Inoffiziell, unterhalb des Radars, initiiert von Einzelnen oder kleinen Gruppen. Mal im Flur besprochen, mal zwischen Teams abgestimmt, aber nie offen verankert. Solche sogenannten U-Boot-Projekte entstehen oft aus Frustration über langwierige Prozesse oder aus dem Gefühl heraus, dass in der offiziellen Struktur keine Unterstützung zu erwarten ist. Also machen sich Mitarbeitende selbst auf den Weg. 

Wer mitgestalten will, wer Ideen hat und Verantwortung übernimmt, handelt aus einem positiven Impuls. Doch genau hier liegt auch die Schwierigkeit: Wenn solche Initiativen nicht sichtbar sind, fehlt ihnen der Kontakt zur Gesamtorganisation. Strategische Entscheidungen, Ressourcenverteilung oder bestehende Projekte werden nicht berücksichtigt – schlicht, weil niemand davon weiß.

Warum U-Boot-Projekte für Unternehmen gefährlich werden können 

Die Risiken sind erheblich, vor allem, wenn solche Projekte unentdeckt bleiben oder scheitern:

• Blindflug: Strategische Ziele, Rahmenbedingungen oder wichtige Informationen fehlen oft. Die Lösung passt nicht zur Gesamtstrategie oder ist schlicht nicht umsetzbar.
• Ressourcenverpuffung: Zeit, Energie und Motivation versickern in Projekten ohne klare Perspektive.
• Projektmüdigkeit: Wenn informelle Projekte scheitern, bleibt Frust. Die Beteiligten ziehen sich zurück mit dem Gefühl: „Es bringt ja eh nichts.“
• Misstrauen statt Zusammenarbeit: Offizielle Teams fühlen sich übergangen oder unterwandert. Das schadet der Zusammenarbeit.

Warum diese Projekte trotzdem wichtig sind?

Trotz all dieser Risiken lohnt sich ein zweiter Blick. Denn U-Boot-Projekte sind nicht einfach nur ein Problem: sie sind auch ein Signal. Sie zeigen, dass in der Organisation Menschen unterwegs sind, die gestalten wollen. Dass es Energie, Ideen und Veränderungswillen gibt. Nur eben keinen sichtbaren Raum dafür.

Gerade in stark regulierten oder hierarchischen Organisationen können U-Boot-Projekte auch Hinweise darauf geben, wo bürokratische Strukturen Innovation verhindern oder Entscheidungswege zu unflexibel sind. Sie machen deutlich, wo Mitarbeitende Freiräume suchen und sie sich zur Not selbst schaffen.

Was Unternehmen tun können – und müssen?

Der konstruktive Umgang mit U-Boot-Projekten beginnt mit einer Grundhaltung: Offenheit statt Kontrolle, Dialog statt Sanktion. Diese Elemente sind entscheidend:

• Transparenz ermöglichen
  Es braucht Räume, in denen Ideen frühzeitig sichtbar und besprechbar werden, ohne Risiko für die Beteiligten.
• Projektlandschaften offen kommunizieren
  Wer weiß, was schon läuft, muss nicht doppelt anfangen.
• Psychologische Sicherheit stärken
  Mitarbeitende müssen die Erfahrung machen: Es lohnt sich, Dinge offen anzusprechen, auch wenn sie noch nicht fertig oder offiziell sind.
• Potenziale erkennen und integrieren
  Gute Ideen brauchen nicht nur Zustimmung, sondern Struktur. Wenn U-Boot-Projekte etwas bewegen, sollten sie in offizielle Prozesse überführt werden.
• Genau hinhören – gerade bei den Stillen
  Nicht alle Innovation beginnt laut. Manche Veränderung wächst leise

Fazit: Zwischen Innovationsimpuls und Organisationsrisiko

U-Boot-Projekte sind kein Einzelfall, sondern ein weitverbreitetes Phänomen, besonders dort, wo Innovationsfreude und Bürokratie regelmäßig aufeinandertreffen. Für Unternehmen sind sie Chance und Warnsignal zugleich: Sie zeigen, wo Engagement entsteht und wo es versickert. Sie verweisen auf Energiequellen und auf strukturelle Schwächen.

Wer hinsieht, zuhört und integriert, kann aus verdeckten Initiativen echten Wandel machen. Wer wegsieht, riskiert Frust, Ressourcenverluste und kulturelle Erosion. In beiden Fällen gilt: Was unter der Wasseroberfläche geschieht, entscheidet mit über den Kurs der Organisation.

Ihre Stefanie Gutfrucht
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Ein Interview mit Experten von processline und Lufthansa Industry Solutions

Die Digitalisierung ist längst zu einer Kernaufgabe für Stadtwerke geworden. Doch die Erfahrung zeigt: Viele Vorhaben kommen ins Stocken, weil der Fokus zu früh auf die Einführung neuer Systeme gelegt wird. Im Interview mit der Zeitung für kommunale Wirtschaft (ZfK) sprechen Holger Lehmann (processline) und Klaus Zabel (Lufthansa Industry Solutions) über Erfolgsfaktoren, Stolpersteine und den Mehrwert unserer Partnerschaft für die Energiebranche.

Die IT muss den Prozessen folgen

Ein zentrales Learning aus dem Gespräch: Digitale Transformation gelingt nur, wenn die Organisation zuerst ihre Prozesse klärt. Holger Lehmann bringt es auf den Punkt: „Technologie darf nicht der Ausgangspunkt sein. Erst wenn Rollen, Schnittstellen und Abläufe transparent sind, können Systeme wirkungsvoll unterstützen.“

Das bedeutet für Stadtwerke: Wer in einer heterogenen IT-Landschaft mit gewachsenen Strukturen arbeitet, muss zunächst Abläufe vereinheitlichen und Verantwortlichkeiten klären. Sonst werden technische Lösungen schnell zum Flickwerk, das mehr Komplexität schafft, als es beseitigt.

Typische Herausforderungen für Stadtwerke

• Legacy-Systeme: Alte Strukturen blockieren neue Lösungen.

• Organisatorische Trägheit: Ohne Beteiligung der Mitarbeitenden fehlt die Akzeptanz.

• Unklare Verantwortlichkeiten: Schnittstellen bleiben diffus, wenn niemand sie gestaltet.

• Fehlende Steuerung: Ohne Zielbild und Governance drohen teure Umwege.

Klaus Zabel betont dabei den Spagat, vor dem Stadtwerke stehen: Versorgungssicherheit auf der einen, Flexibilität und Innovation auf der anderen Seite. Genau hier braucht es eine integrierte Herangehensweise.

Starke Allianz für nachhaltige Digitalisierung

Fazit: Integriert denken, erfolgreich handeln

Das Interview macht deutlich: Digitalisierung ist weit mehr als die Einführung neuer Systeme. Erfolgreich wird sie erst, wenn Technologie und Veränderung zusammen gedacht werden.

Genau dafür stehen wir als processline – gemeinsam mit unseren Partnern von Lufthansa Industry Solutions. Unsere Zusammenarbeit ermöglicht Stadtwerken und Energieversorgern, Digitalisierungsprojekte strategisch klug aufzusetzen, technisch reibungslos umzusetzen und nachhaltig in der Organisation zu verankern.

👉 Lesen Sie hier das vollständige Interview in der ZfK

Ihr Stadtwerk steht vor einer digitalen Transformation?

Dann sprechen Sie mit uns. Wir unterstützen Sie dabei, Prozesse klar zu strukturieren, IT passgenau einzusetzen und Veränderungen nachhaltig zu etablieren.

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„Herr Lehmann, wir dürfen den Go-live nicht schon wieder verschieben.“

Dieser Satz fiel an einem Morgen im Juni. Der Geschäftsführer eines Krankenhauses mit rund 350 Betten saß mir gegenüber. Ein Jahr zuvor war der geplante Wechsel des Krankenhausinformationssystems (KIS) bereits gescheitert. Die neue Lösung war nicht einsatzfähig, das alte System musste weiterlaufen. Und jetzt drohte sich das Szenario zu wiederholen.

Was war passiert?

Die Stimmung war angespannt. Der Geschäftsführer hatte mich gebeten, den Status des Projekts zu prüfen – möglichst schnell, möglichst ehrlich.

Noch am selben Tag sollte ich dem erweiterten Führungskreis meine Einschätzung geben.

Ich verbrachte den Tag damit, das Projekt zu durchleuchten. Ich stellte viele Fragen:

• Wie sieht das Projekt strukturell aus?
• Welche Gremien sind beteiligt?
• Wie viele Teilprojekte gibt es und wofür stehen sie jeweils?
• Wer ist aus den Fachbereichen eingebunden?
• Welche Ziele verfolgen die Teilprojekte?
• Welche Berichts- und Entscheidungswege existieren?
• Wie wird das Risikomanagement gehandhabt?
• Ist der Projektplan angesichts der vorhandenen Ressourcen überhaupt realistisch?

Ich führte Gespräche mit Schlüsselpersonen aus der IT und den Fachabteilungen, ließ mir Dokumente zeigen und bekam tatsächlich die Zeit und Offenheit, die ich brauchte.

Die ehrliche Diagnose

Am Nachmittag saßen wir wieder im selben Kreis wie morgens. Der Geschäftsführer fragte:

„Herr Lehmann, wie steht’s denn um unser Projekt?“

Meine Antwort:

„Welches Projekt? Sie haben kein Projekt.“

Es war nicht das, was man sich erhofft hatte – aber es war die Wahrheit. Es gab Teilprojekte, Aufgaben, Meetings. Aber keine klare Struktur, kein gemeinsames Zielbild, keine durchgängige Steuerung. Kein Projekt im eigentlichen Sinn.

Der Neustart – mit Struktur und Wirkung 

Daraufhin wurde ich beauftragt, das Projekt zu restrukturieren mit einem klaren Ziel: Bis zum Jahreswechsel sollte das neue KIS in Betrieb gehen.

Dafür wurde das Projekt auf das Wesentliche reduziert: Aus ursprünglich 18 Teilprojekten wurden 14. Das entlastete das Krankenhaus, der Systemanbieter konnte seine Ressourcen gezielter bündeln.

Wir richteten eine Task Force ein. Es gab feste Jours fixes, klare Entscheidungsstrukturen, definierte Rollen und transparente Kommunikation. Und ein gemeinsames Verständnis: Jeder Beitrag zählt – aber nur, wenn alle in die gleiche Richtung arbeiten.

Der Moment danach

Am 23. Dezember verabschiedete ich mich vom Geschäftsführer in den Urlaub.

„Wie, Sie lassen mich jetzt allein?“ fragte er überrascht.

Meine Antwort:

„Wenn sich der Erfolg zum Jahreswechsel nicht einstellt, dann hat das Projekt seine Wirkung nicht entfalten können, egal ob ich hier bin oder nicht.“

Am Neujahrstag hatte ich eine Nachricht auf der Mailbox.

Der Geschäftsführer bedankte sich. Die Task Force hatte den erfolgreichen Systemwechsel gemeinsam mit dem Anbieter auf dem Hubschrauberlandeplatz gefeiert.

Warum eine externe Sicht so wichtig ist 

Oftmals ist es hilfreich, sich die Gesamtsituation als Außenstehender zu betrachten und zu bewerten. Die Komplexität, mit der das Projekt zu kämpfen hatte, auf das zu reduzieren, was wirklich notwendig war. Und dann zu entscheiden: Was sind die Schritte, um das gesetzte Ziel in 6 Monaten zu erreichen? Was steht im Weg? Was muss wegfallen, was braucht Struktur? 

Darauf wurde das gesamte Projekt neu ausgerichtet und genau deswegen bin ich auch in den Urlaub gegangen, weil ich genau wusste, dass nicht ich der Ausschlaggebende Erfolg sein werde und nicht bis zum Jahreswechsel vor Ort sein muss. Nicht ich habe den Erfolg gebracht – sondern das Team vor Ort. Die Projektmitarbeitenden auf Klinikseite ebenso wie beim Systemanbieter. Sie konnten den Erfolg erreichen, weil sie einen klaren Rahmen, realistische Prioritäten und eine verlässliche Steuerung hatten. Manchmal braucht es dafür nur jemanden, der die Richtung aufzeigt.

Fazit: Ein Projekt ist mehr als ein Titel auf dem Papier 

Viele Vorhaben nennen sich Projekt, doch sie erfüllen nicht die Mindestkriterien, um erfolgreich gesteuert zu werden. Klare Ziele, definierte Rollen, abgestimmte Abläufe, funktionierende Kommunikation: Ohne das bleibt nur Aktivität, aber keine Wirkung. Wenn man das erkennt und den Mut hat, ehrlich hinzusehen, kann auch ein scheinbar gescheitertes Projekt zum Erfolg werden.

Ihr Holger Lehmann
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Über diese Kolumne
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Viele sprechen über Transformation, wenige wissen, wie sie wirklich gelingt. Der TransformationsTheater Podcast macht genau das zum Thema: ehrliche Gespräche über Widerstände, Führung und die kleinen wie großen Schritte, die Veränderung erfolgreich machen. Hier sprechen Expert:innen aus verschiedenen Perspektiven über die Herausforderungen und Chancen moderner Business-Transformation – von Digitalisierung über Change Management bis hin zu neuen Führungsmodellen.

In der zweiten Episode wird es besonders spannend: Unser Consultant Niklas Rakowski, der sonst als Host durch den Podcast führt, nimmt dieses Mal auf der anderen Seite des Mikrofons Platz. Als erfahrener Change Management Berater teilt er praxisnahe Einblicke aus unserer Arbeit und diskutiert mit Marcus Berghaus und Thomas Bachmann von den Stadtwerken Velbert über die Frage, wie Unternehmen Veränderung nachhaltig gestalten können.

Was Sie in dieser Episode erwartet:

• Warum intrinsische Motivation entscheidend für erfolgreiche Veränderung ist

• Die Rolle von Führungskräften im Wandel

• Umgang mit Widerständen und Kulturbarrieren

• Welche Auswirkungen die Corona-Pandemie auf Veränderungsprozesse hatte

• Tools und Methoden, die Veränderungen greifbar machen, wie z. B. die Changekurve

• Die Bedeutung von Wissenstransfer, demografischem Wandel und Zukunftsforschung

• Chancen und Herausforderungen durch technologischen Fortschritt und künstliche Intelligenz

• Warum Emotionen, Werte und menschliche Interaktion auch in einer digitalen Welt unverzichtbar bleiben

Warum reinhören lohnt:

Diese Episode ist ein Muss für alle, die Veränderungen im Unternehmen nicht nur begleiten, sondern aktiv gestalten wollen. Ob Sie als Führungskraft, Projektleiter:in oder Change Manager:in arbeiten, hier bekommen Sie wertvolle Impulse, konkrete Methoden und ehrliche Einblicke aus der Praxis.

👉 Jetzt reinhören: Zur Episode im TransformationsTheater Podcast

In manchen Projekten liegt der Wendepunkt in einem Satz. Bei diesem war es:

„Ich verstehe, worauf Sie hinaus wollen, Frau Reckow – es fehlt das Why.“

Ein Satz, der nicht nur die Situation auf den Punkt brachte, sondern auch die Richtung des gesamten Projekts veränderte.

Der Rahmen: Ein Projekt, das festgefahren war

Der Vorstand eines unserer Kundenunternehmen war mein Gesprächspartner im Rahmen einer Standortanalyse. Es ging um ein Projekt, das seit vier Jahren lief, viel Geld gekostet hatte und nun drohte, zu scheitern. Konkret: Es ging um die unternehmensweite Umstellung des ERP-Systems in einem international tätigen Industrieunternehmen. Ein Millionenbetrag war bereits investiert worden, ein Rollout auf weitere Units stand bevor, doch statt Begeisterung herrschte Frust.

Die Unzufriedenheit reichte bis in die Führungsspitze. Auf Vorstandsebene hatte es mehrfach Wechsel gegeben, der Projektrahmen war unklar geworden. Die Kommunikation zum Projekt? Nahezu auf null. Das Projekt lebte noch, aber niemand wusste so recht, wofür. In diesem Zustand wurden wir beauftragt, eine Analyse aus Change-Management-Perspektive durchzuführen. Ziel: herausfinden, ob und wie sich das Projekt retten lässt. Und ob sich der weitere Rollout überhaupt noch lohnt.

 Die entscheidende Frage

Im Gespräch fragte ich den Vorstand:

„Aus welchem Grund wurde das Projekt ursprünglich gestartet – und warum soll das System in weiteren Units eingeführt werden?“

Es entstand eine kurze Stille. Dann kam die Antwort:

„Ich verstehe, worauf Sie hinaus wollen, Frau Reckow – es fehlt das Why.“

Ein Moment, in dem plötzlich vieles klarer wurde.

Warum dieser Moment so wichtig war

An diesem Punkt hätte ich das Interview theoretisch beenden können. Denn genau hier lag der Kern des Problems: Ein Projekt ohne „Why“, ohne sichtbaren Sinn und ohne geteilte Geschichte. Natürlich habe ich das Gespräch fortgeführt. Aber dieser eine Satz war ein Wendepunkt, weil er das Bewusstsein dafür schärfte, woran es wirklich fehlte: Nicht an Technik, nicht an Planung, nicht an Ressourcen. Sondern an der Story. An der Verbindung zwischen Ziel, Motivation und Kommunikation.

Was dann passierte: Von der Erkenntnis zur Veränderung

In der Folge entstand Bereitschaft, das Projekt neu zu denken. Der Vorstand war bereit, Zeit und Aufmerksamkeit zu investieren, um die Change Story zu überprüfen und neu zu erzählen. Gemeinsam klärten wir zentrale Fragen:

• Was war ursprünglich der Auslöser für dieses Projekt und ist er noch aktuell?
• Welches Ziel verfolgen wir heute damit?
• Welchen konkreten Nutzen soll das System in Zukunft stiften?

Mit diesen Fragen konnten wir nicht nur die Unzufriedenheit aufarbeiten, sondern dem Projekt neuen Sinn und neue Richtung geben. Der Rahmen wurde geschärft, die Kommunikation neu ausgerichtet und das Projekt neu aufgesetzt.

Wie es weiterging? Das erzählt vielleicht einer von uns beim nächsten Mal. 😉

 Fazit: Die Kraft einer einzigen Frage

Im Change Management geht es oft nicht darum, möglichst viele Antworten zu geben. Manchmal reicht eine einzige Frage, wenn sie den Kern trifft.

„Wozu machen wir das?“

Wer diese Frage nicht beantworten kann, wird kein Projekt erfolgreich führen. Wer den Mut hat, sie zu stellen, kann selbst festgefahrene Vorhaben wieder in Bewegung bringen.

 Ihre Jennifer Reckow
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👉 Zum Beraterprofil von Jennifer Reckow

Wenn Märkte instabil werden, Technologien Branchen neu ordnen und Gesetze sich ständig ändern, gewinnt eine Fähigkeit enorm an strategischer Bedeutung: organisationale Resilienz. Doch was bedeutet das konkret für Sie als Führungskraft oder Unternehmensentscheider – und wie lässt sich Resilienz in Ihrer Organisation gezielt aufbauen? Das neue Positionspapier des BDU-Fachverbands Organisationsentwicklung & Change Management liefert eine fundierte Einordnung.

„Mit diesem Positionspapier bringen wir Unternehmen das Konzept der organisationalen Resilienz näher und bieten eine erste Orientierung für den praktischen Umgang damit.“

Jennifer Reckow, Fachverbandsvorsitzende & Geschäftsführerin der processline GmbH.

Warum organisationale Resilienz heute Chefsache ist

Resilienz wird oft als Fähigkeit beschrieben, mit Störungen umzugehen. Tatsächlich reicht das nicht aus. Aus Sicht des des Fachverbands des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberatungen (BDU e. V.) ist organisationale Resilienz ein umfassender strategischer Ansatz, um nicht nur auf Krisen zu reagieren, sondern vorausschauend zu agieren und daraus langfristig stärker hervorzugehen. Die Fähigkeit, trotz Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben oder gerade deswegen bessere Entscheidungen zu treffen, wird zunehmend zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Drei Dimensionen organisationaler Resilienz – und wie sie zusammenspielen

Basierend auf einem Modell der Resilienzforscherin Stephanie Duchek unterscheidet der BDU-Fachverband drei Kernkompetenzen:

1. Anticipating – Früherkennung und Vorausschau:
   Führungskräfte müssen in der Lage sein, relevante Entwicklungen in Märkten, Technologien und Gesellschaft frühzeitig zu erkennen – auch wenn der genaue Verlauf unklar bleibt. Resiliente Organisationen investieren daher in strukturierte Beobachtungssysteme und Szenariotechniken.

2. Coping – Handlungsfähigkeit in der Krise:
   Hier geht es um robuste Entscheidungsprozesse, eingespielte Kommunikationswege und klare Notfallpläne. Krisenmanagement ist weit mehr als operative Reaktion – es verlangt Führung mit Übersicht, Orientierung und Stabilität.

3. Adapting – Lernen und Wandlungsfähigkeit:
   Nach der Krise beginnt die eigentliche Arbeit: Reflexion, Lernen und bewusste Veränderung von Strukturen, Kultur und Prozessen. Unternehmen, die aus Störungen systematisch lernen, erhöhen ihre Resilienz mit jeder Herausforderung.

Studie zeigt: Relevanz erkannt – Umsetzung lückenhaft

Eine Befragung von über 200 Unternehmen bestätigt: 96 % der Entscheider halten Resilienz für wichtig oder sehr wichtig. Doch in der Praxis fehlt es häufig an konkreten Strukturen:

• Nur 13 % verfügen über eine explizite Resilienzstrategie

• Weniger als die Hälfte hat funktionierende Notfallpläne

• Besonders beim organisationalen Lernen und der systematischen Anpassung bestehen große Defizite

Gerade mittelständische Unternehmen zeigen hier Nachholbedarf. Häufig mangelt es an personellen Ressourcen, organisatorischer Verankerung oder schlicht der Klarheit, wo man konkret ansetzen kann.

Acht Handlungsfelder für resiliente Organisationen

Der BDU-Fachverband identifiziert in seinem Positionspapier folgende strategischen Hebel:

1.  Ziele, Strategie und zukunftsfähige Entscheidungen
   Organisationen sollten ihre Zielsysteme regelmäßig reflektieren, strategische Leitplanken definieren und bewusst von einseitigem Wachstumsdenken abrücken.
2. Robustheit und Effizienz der Strukturen und Kommunikationswege
   Stabile Strukturen müssen flexibel bleiben. Kommunikations- und Entscheidungswege sollten effizient, aber nicht zu starr sein.
3. Leistungsfähigkeit von Teams
   Resilienz entsteht durch stabile, vertrauensvolle Teams mit klarer Kommunikation und gemeinsamer Verantwortung.
4. Krisenfeste Führung und Governance
   Führungskräfte brauchen Reflexionsvermögen, Klarheit und Haltung – insbesondere in Ausnahmesituationen.
5. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
   Organisationen sollten Veränderungen nicht nur tolerieren, sondern als Chance begreifen und strukturell ermöglichen.
6. Innovationsfähigkeit und Lernbereitschaft
   Kontinuierliches Lernen und die Förderung von Ideen sind elementar für eine zukunftsfähige Organisation.
7. Resiliente Unternehmenskultur
   Kulturelle Muster und Werte beeinflussen die Reaktionsfähigkeit einer Organisation wesentlich – sie sollten bewusst gestaltet werden.
8. Finanzielle Robustheit
   Eine solide finanzielle Basis ist Grundvoraussetzung, um auf Krisen reagieren und in Transformation investieren zu können.

Fazit: Resilienz ist kein Projekt – sondern strategischer Kompass

Organisationale Resilienz ist kein „nice-to-have“, sondern ein integraler Bestandteil moderner Unternehmensführung. Für Entscheider bedeutet das: weg vom reinen Reagieren, hin zu einem aktiven Gestalten von Unsicherheit. Wer sich auf Resilienz ausrichtet, schafft nicht nur Sicherheit – sondern unternehmerische Freiheit.

Ihr nächster Schritt? Starten Sie mit einem ehrlichen Blick auf Ihre eigenen Strukturen. Wo sind Sie vorbereitet – und wo nicht? Oft genügt schon ein strukturierter Selbstcheck, um erste Erkenntnisse zu gewinnen.

Hier geht’s zum vollständigen Positionspapier des BDU (PDF)