Herausforderungen zeitgemäßer Mitarbeiterführung.

In unserer täglichen Arbeit werden wir immer mehr von Führungskräften nach der „richtigen“ Mitarbeiterführung gefragt. Wir wollen uns heute mit diesem Thema auseinandersetzen, um hier einige Anregungen zu geben, die bei zeitgemäßen Führungsaufgaben helfen können.  Was sind die Herausforderungen der Führungskräfte in der heutigen Zeit? Die Digitalisierung und unser ständig wachsendes Wissen erfordern Organisationsveränderungen und verlangen nach einem Stil der Mitarbeiterführung, der die Führungskraft sehr oft überfordert. Unternehmensanalysen weisen Produktivitätseinbußen in Milliardenhöhe auf, die durch mangelnde oder schlechte Personalführung entstehen.

Wichtig für die Führungskraft ist also, dass die Mitarbeiter so geführt werden, dass diese motiviert und effektiv sind und als Team zusammenarbeiten. Um jedoch die Mitarbeiter dort einzusetzen, wo sie ihre Stärken am besten entfalten können, muss die Führungskraft auch die Persönlichkeit kennen, die vor ihm sitzt. Das verlangt nach einem neuen Stil der Mitarbeiterführung.

Die Führungskräfte von heute müssen ihre Mitarbeiter vor allem gut coachen und somit die Selbstorganisation fördern. Nur als Coach kann der Vorgesetzte das Potenzial der Mitarbeiter erkennen und Personalentwicklung betreiben. Personalmanager haben es mit einer Vielzahl aus Individuen und Variablen zu tun. Es wird hierbei meist zu wenig berücksichtigt, dass Menschen in ihrem Handeln nicht vorhersehbar sind und das Unternehmen dadurch viele unberechenbare „Elemente“ in sich tragen. Dies sollten Sie akzeptieren und, dem Führungsexperten Daniel F. Pinnow folgend, versuchen, den Druck, die Kontrolle und die Konkurrenz zu minimieren. Die Empfehlung lautet eine Welt zu gestalten, deren der Mitarbeiter gerne dazugehören möchte. Die Gewissheit, jederzeit Unterstützung von seiner Führungskraft und den eigenen Reihen zu erhalten, macht die Mitarbeiter stark. Ein hohes Selbstwertgefühl ist gleichbedeutend mit einer gesunden Psyche. Wenn wir das verstehen, was wir tun, noch dazu das Können besitzen und dabei auch noch Lob ernten, fördert dies unser Wohlbefinden: Ein Sinn entsteht. Wenn Sie es darüber hinaus als Führungskraft noch schaffen, eine hohe Autonomie bei hoher Kompetenz und hohen sozialen Einbettungen zu generieren, schlägt das auf der Begeisterungsseite zu Buche.

Als soziale Wesen sind wir alle auf Beziehungsgestaltung ausgelegt. Gerade bei der Arbeit kommt der Beziehungsgestaltung eine hohe Bedeutung zu. Mitarbeiter und ihr Wissen bleiben länger im Unternehmen, die Krankenstände sinken und die Entwicklungspotenziale steigen, wenn Beziehungen nachhaltig wachsen. Bearbeiten Sie selbst am Besten führungsrelevante Fragen mit einem externen Coach. Sie sollten aktiv zuhören können und sich in Ihre Mitarbeiter hineinversetzen.

Viel Mitsprache, eine offene Kommunikation, die Bereitschaft aus Fehlern zu lernen und Entwicklungsspielräume zu zulassen, ist der Nährboden auf dem die Begeisterung wächst. Diese Begeisterung senkt den Wunsch den Job zu wechseln und steigert die Innovationsbereitschaft. Somit entstehen Arbeitgeberwerte die intern sowie extern positiv wirken. In Ihrer Abteilung oder Ihrem Team wird Sinn angehäuft und die Freude an der Arbeit steigt.

So können sie die Begeisterung Ihrer Mitarbeiter steigern:

• Unterstützen Sie aktiv Ihre Mitarbeiter. Setzen Sie als Führungskraft nicht nur auf Fehlerkontrolle.
• Finden Sie in Mitarbeitergesprächen so viele Stärken Ihrer Mitarbeiter wie möglich heraus.
• Leben Sie die Werte des Unternehmens aktiv vor.
• Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter in der aktiven Netzwerkgestaltung.
• Lob vor anderen, Kritik unter vier Augen. Beweisen Sie hohe Sensibilität.
• Sanktionieren Sie nicht wertschätzende oder fehlende Kommunikation.
• Lassen Sie sich coachen. Forcieren Sie das Miteinander und den wertschätzenden Umgang.
• Agieren Sie immer menschlich. Authentizität wird geschätzt.
• Halten Sie die Beziehungen und Aufgaben im Blickfeld.
• Signalisieren Sie immer Vertrauen und Unterstützungswillen.
• Seien Sie Beobachter. Hören Sie gut zu.
• Zeigen Sie Führungswillen.
• Feiern sie mit Ihren Mitarbeitern erfolgreiche Aktionen gebührend.

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Präsenz trotz körperlicher Absenz.

Unsere Arbeitsstrukturen werden immer virtueller. Teammitglieder begegnen sich immer weniger persönlich, die Präsenzanzeige im Intranet ersetzt die angelehnte Bürotür und das damit gesetzte Statement, wie sehr man gestört werden möchte. Vieles ist möglich in der virtuellen Arbeitswelt von morgen, und wir alle genießen die neuen Freiheitsgrade, die wir damit erhalten können. Aber natürlich drängt sich auch die Frage auf, was diese raum-zeitliche Flexibilisierung für die Organisation des täglichen Miteinanders und speziell für Führungskräfte bedeutet?

Trotz aller Verantwortung den Mitarbeitern gegenüber müssen sich die Unternehmen, um international wettbewerbsfähig zu bleiben, mit allen Konsequenzen der digitalen Transformation und den daraus resultierenden mobilen Arbeitsformen auseinandersetzen und sich einer umfassenden Organisationsveränderung unterziehen. Dabei sind Führungskräfte derzeit noch oft unzureichend auf die Führung im Zeitalter der Digitalisierung vorbereitet. Dies betrifft sowohl den Führungsstil als auch die Beherrschung digitaler Technologien. Diese Führungsqualitäten sind aber der Schlüssel, um die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern zu erhalten und diese erfolgreich in die digitale Zukunft mitzunehmen.

Angesichts der aktuellen Trends von „New Work“ und der zunehmenden Digitalisierung der Arbeitswelt müssen sich Unternehmen ganz sachlich mit der Frage auseinander setzen, wie Führungskräfte ihre unmittelbare personelle Führung diesen Veränderungsprozessen anpassen können. Wo Führung vermehrt über Distanz stattfindet, müssen sich Führungskraft und Mitarbeiter auf neue Formen der aktiven Verständigung und Rückmeldung über technische Medien einlassen. Das bedeutet im ersten Schritt eine ehrliche und individuelle Bestandsaufnahme dahingehend, wie sehr das eigene Verhalten und eigene Rückschlüsse an präsenzorientierter Wahrnehmung festgemacht werden.

Im Ergebnis bedeutet dies oft einen stark wachsenden Kommunikationsaufwand und eine neue Wertigkeit dieser Kommunikationsarbeit. Dabei helfen auch externe Berater und Führungskräfte, auf diese neuen Herausforderungen vorzubereiten und während des Veränderungsprozesses zu begleiten. Sie sind es, die Mitarbeitern in zunehmend komplexen und turbulenten Arbeitsbeziehungen Orientierung geben können und wissens- wie teamintegrierende Funktionen erhalten.

Mitarbeiter wollen immer mehr losgelöst von Zeit und Raum arbeiten – von der so genannten „New Work“ gebrauch machen. Dafür braucht es Selbstdisziplin seitens der Beschäftigten. Klare Regeln für die Nutzung von digitalen Geräten, Software und IT-Lösungen, die Mitarbeiter schon aus dem privaten Gebrauch kennen, erleichtern den Digitalisierungsprozess um ein Vielfaches. BYOD – bring your own device – ist dabei eine Strategie. Klare Regeln für deren Nutzung müssen gelebt und notfalls auch überprüft werden, auch wenn es im Berufsalltag schwer fällt. Hierzu gehört selbstverständlich auch das Thema der ständigen Erreichbarkeit. Auch sollten nachhaltige Kommunikation und digitale Regeln für die Nutzung von privaten Social-Media-Kanälen und -Geräten Teil einer neuen Unternehmenskultur sein.

Das Unternehmen erwartet vom modernen und mobilen Arbeitnehmer Präsenz trotz Absenz. Umgekehrt gibt es Erwartungen in Richtung Management bezüglich mehr Transparenz, Flexibilität, Gradlinigkeit und nicht zuletzt der Fähigkeit, virtuelle Teams moderieren zu können. Im Gegensatz dazu wird den Mitarbeitern auch mehr Eigenverantwortung und Leistungswille abverlangt. Das bedeutet auch, dass Vorgesetzte sich auf Führen durch klare Zielvorgaben – versus Zeiterfassung – einstellen müssen. Dabei werden die Grenzen zwischen Arbeits- und Lebensraum immer mehr verwischen. Attraktive Arbeitsbedingungen – dazu gehören flexible Arbeitszeitregelungen, gesundheitsförderliche Arbeit, ein positives Arbeitsklima, betriebliche Weiterbildungs- oder Gesundheitsangebote – sind für sie ebenfalls zentrale Anforderungen, die stimmen sollten.

Eines zeichnet sich also schon heute ab: Die neuen Arbeitsformen werden keine perfekte Balance zwischen Arbeit und Leben sein. Neue Wissensarbeiter werden mit fließenden Übergängen leben müssen.

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BDU veröffentlicht Leitfaden zur Nachfolgeregelung.

Nach Berechnungen des Instituts für Mittelstandsforschung werden in den kommenden fünf Jahren rund 135.000 Unternehmensübergaben in Deutschland notwendig. Scheitern diese, entsteht ein hoher volkswirtschaftlicher Schaden – alleine durch den Wegfall von Arbeitsplätzen. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) hat vor diesem Hintergrund „Standards ordnungsgemäßer Nachfolgeberatung“ erarbeitet. Der Leitfaden, der federführend vom BDU-Fachverband Gründung, Entwicklung und Nachfolge verfasst wurde, soll Unternehmen und Organisationen im Sinne einer Checkliste als Orientierung dienen.

Gedanken an die Notwendigkeit einer rechtzeitigen Regelung der Nachfolge werden gern verdrängt. Doch irgendwann muss die Unternehmensführung hierfür die notwendigen Weichen stellen, damit der Betrieb eine Zukunft hat. Die Sicherung der Firmenübergabe ist eine der bedeutendsten Aufgaben am Ende der eigenen Unternehmertätigkeit. Jedoch stellt sie sich Unternehmern in der Regel nur einmal, weshalb hier vielen Betroffenen an eigener Erfahrung fehlt. Processline begleitet ganzheitlich Veränderungsprozesse, die bei einer Unternehmensnachfolge sowohl im beruflichen als auch im familiären Umfeld auftauchen können. Denn eine problem- und konfliktfreie Übergabe bringt Risiken mit sich, die spezieller unternehmerischer Erfahrung und Beratung bedürfen. Dabei ist die Nachfolgeplanung elementarer Bestandteil der strategischen Unternehmensführung. Sie sollte unabhängig vom Alter des Firmeninhabers stets verfügbar sein und regelmäßig der konkreten Familien- und Unternehmenssituation angepasst werden. Der gesamte Prozess der erstreckt sich meist über einen Zeitraum von ein bis fünf Jahren. Er schließt die Phase der Vorbereitung und die erfolgreiche Umsetzung mit ein.

Auch die Startphase, in welcher der Nachfolger die Unternehmensführung übernimmt, ist Teil des Gesamtprozesses. Unternehmer sollten daher frühzeitig fachkundigen Rat einholen, um den gesamten Prozess in aufeinander aufbauende Beratungsschritte untergliedern zu können. Um dies in seiner dargestellten Komplexität erfolgreich begleiten zu können, sollte ein Berater gewisse Anforderungen erfüllen. Als wichtige Referenz für den Berater und Nachweis seiner Kompetenz ist die Zugehörigkeit zum BDU-Fachverband Gründung, Entwicklung und Nachfolge anzusehen. Die Anforderungen an den Berater sind sehr umfangreich, daher ist es unerlässlich, dass der Berater mit den verschiedenen involvierten Bereichen (Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Notare, Moderatoren, Mediatoren, Banker) vertrauensvoll zusammenarbeitet, um die Ziele des Unternehmers umzusetzen. Letztendlich werden „Chemie“ und Referenzen für die Entscheidung des Unternehmers von ausschlaggebender Bedeutung sein.

Weitere Informationen zu den einzelnen Phasen der Unternehmensnachfolge und welche Auswahlkriterien für ein Beratungsunternehmen wichtig sind finden Sie in der Checkliste „Standards ordnungsgemäßer Nachfolgeberatung“ zum Download unter: https://www.bdu.de/media/32102/standards-ordnungsgemaesser-nachfolgeberatung.pdf (Link existiert nicht mehr)

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Unternehmerinnen stellen sich offensiv dem Fachkräftemangel.

Jennifer Reckow, Geschäftsführerin der processline GmbH, stellte die Ergebnisse der diesjährigen VDU-Umfrage am ISB-Unternehmerinnen Tag in Mainz vor. Bereits zum zehnten Mal fand dieser wichtige Branchentreff in den Räumen der ISB statt. Darin geht deutlich hervor, dass sich der Fachkräftemangel in Deutschland immer mehr zuspitzt und Unternehmerinnen verstärkt in Mitarbeiterbindung und Weiterbildung investieren.

Die aktuelle Unternehmerinnen-Umfrage bringt es an den Tag: Auch Deutschlands Unternehmerinnen bekommen den Fachkräftemangel immer stärker zu spüren: 42 Prozent haben derzeit Schwierigkeiten, offene Stellen zu besetzen. Im Vorjahr waren es noch 33 Prozent. Das zeigt die aktuelle Unternehmerinnenumfrage 2015, für die der Verband deutscher Unternehmerinnen (VdU) und die Deutsche Bank mehr als 300 VdU-Mitglieder befragt haben. Dringend gesucht werden insbesondere Fachkräfte mit Berufsausbildung und Hochschulabschluss.

Um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken, investieren Unternehmerinnen verstärkt in die Bindung von Mitarbeitern und setzen Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf ein. Wichtigstes Vereinbarkeitsinstrument ist dabei die Flexibilisierung von Arbeitszeiten. Trotz des zunehmenden Fachkräftemangels nutzen Unternehmerinnen das Potenzial von Wiedereinsteigern bislang recht wenig, wenngleich die Befragten sind sich über den Nutzen von Wiedereinsteigern im Klaren sind: Vorteile sehen sie vor allem im Bereich der Wissenssicherung.

Die Investitionsbereitschaft der Unternehmerinnen bleibt jedoch hoch: Wie im Vorjahr planen mehr als zwei Drittel in den nächsten 12 Monaten Investitionen in das eigene Unternehmen. „Mit der Zielsetzung, verstärkt in das eigene Unternehmen und Mitarbeiter zu investieren, stellen sich Unternehmerinnen ganz offensiv dem Problem des Fachkräftemangels gegenüber. Mit Wiedereinstiegsprogrammen, Weiterbildungsmaßnahmen und Maßnahmen für eine ausgeglichene Work-Life-Balance profilieren sich Unternehmen zusätzlich als attraktiven Arbeitgeber“, so Jennifer Reckow.

Neben den positiven Aspekten für ein verbessertes Employer Branding belegen Studien zudem, dass Wiedereinsteiger über eine besonders hohe Motivation und Organisationsfähigkeiten verfügen. Unternehmen sollten hier gerade im Zuge der Diskussion um den demografischen Wandel dringend nachjustieren.

In ihrem Statement zum Thema „10 Jahre Unternehmerinnentag Rheinland-Pfalz – 10 Jahre MACHERINNEN“ sagte Wirtschaftsministerin Eveline Lemke: „Es freut mich sehr, hier jedes Jahr so viele qualifizierte, motivierte und erfolgreiche Frauen zu treffen. Frauen bewegen die Wirtschaft! Das ist ein wichtiges Signal in die Gesellschaft hinein und ich hoffe, dass sich viele junge Frauen das zum Vorbild nehmen.

“Unternehmen in Deutschland werden immer häufiger von einer Frau geführt: Laut Statistischem Landesamt Rheinland-Pfalz liegt der Frauenanteil unter den Selbstständigen bei knapp einem Drittel. Gegenüber dem Jahr 2004 ist die Zahl der selbstständigen Frauen, die ihre eigene Chefin waren, um 18,4 Prozent gestiegen. Um die Erfolge der rheinland-pfälzischen Unternehmerinnen während der letzten Jahre zu feiern und einen Ausblick auf zukünftige Chancen und Möglichkeiten zu geben, luden das Ministerium für Wirtschaft, Klimaschutz, Energie und Landesplanung Rheinland-Pfalz gemeinsam mit der Investitions- und Strukturbank Rheinland-Pfalz (ISB) zum zehnten Unternehmerinnentag nach Mainz ein.

Hier finden Sie die detaillierten Ergebnisse zur Unternehmerinnenumfrage 2015: bit.ly/Unternehmerinnenumfrage

processline GmbH.

2002 in Speyer gegründet, hat die processline GmbH seither für rund 100 Kunden über 200 Projekte erfolgreich umgesetzt. Dabei setzt die Unternehmensberatung im Herzen der Metropolregion Rhein-Neckar auf das „processline-Prinzip”. Der eigenentwickelte ganzheitliche Beratungsansatz baut in einem Organisationsveränderungsprojekt darauf, dass Struktur, Prozesse und IT mit Unternehmenskultur und Kommunikation Hand in Hand gehen. Mit einem starken Team in Beratung und Back-Office und einem erfolgreichen Netzwerk aus zahlreichen Partnern bringt processline die Kundenprojekte schnell, sicher und erfolgreich über die Ziellinie. Und das sorgt auch dafür, dass das Unternehmen auf Wachstumskurs bleibt.

Die processline GmbH hat sich auch über die Region hinaus erfolgreich etabliert – als Berater und Dienstleister des Mittelstands. Mit einer Spezialisierung auf Organisationsveränderungsprojekte mit den Branchenschwerpunkten Energieversorger/-dienst­leister, Telekommunikation/Kabelnetzbetreiber, Maschinen-/Anlagenbau und Automobil­zulieferer ist das Unternehmen seit über zehn Jahren erfolgreich – und das, obwohl der Markt für Unternehmensberatungen in Deutschland als zersplittert und heterogen gilt, insbesondere im Kontext von Veränderungsprojekten. „Organisationsveränderung im Mittelstand ist unser Thema. Hier sind unsere Kernkompetenzen vereint, hier sehen wir regional sowie überregional großes Marktpotenzial”, erklärt processline-Gründerin und -Geschäftsführerin Jennifer Reckow. Dieses Potenzial schöpft processline vor allem durch eine in der Branche außergewöhnliche Fertigungstiefe aus, die von der Management-, Orga­nisations- und Prozessberatung über Projekt- und Change-Management bis zum konkreten Verfassen von Arbeitsanweisungen oder Stellenbeschreibungen reicht.

Die zentrale Fragestellung, der sich Jennifer Reckow und ihre Mitarbeiter vor jedem Projekt gegenüber sehen: Was wollen und was brauchen mittelständische Unternehmen, wenn sie vor einer Organisations­veränderung stehen und ihre erfolgskritischen Abläufe und Prozesse einem externen Partner anvertrauen? Die Antwort liefert processline mit seinem Leistungsversprechen „verstehen. verantworten. verändern.“. „Wir sprechen die Sprache des Mittelstands und verstehen uns als Geburtshelfer für das Neue. Wir übernehmen Verantwortung für unsere Kunden und die Erreichung ihrer Ziele. Wir haben Tiefgang und denken Veränderung nachhaltig”, löst Jennifer Reckow den Dreiklang auf, mit dem ihr Unternehmen auch in Zukunft erfolgreich bleiben will.

Überhaupt ist die zukünftige Ausrichtung der processline GmbH bereits klar definiert: „Für ein Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen, das seine Kunden bei Veränderungsprozessen begleitet, ist es selbstverständlich, sich selbst regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen und innerlich weiterzuwachsen“, sagt Jennifer Reckow.

Wie fit ist der Mittelstand für den Change?

Wird 2015 ein „Change-Jahr“ für den Mittelstand? Und wie wird sich der Mittelstand schlagen?

processline-Geschäftsführerin Jennifer Reckow hat mit erfahrenen Kollegen – unter anderem aus dem Vorstand des Fachverbands Change Management im BDU (Bundesverband Deutscher Unternehmensberater) – das erste Quartal 2015 Revue passieren lassen und gleichzeitig den Blick in die Glaskugel gewagt. Herausgekommen ist: Die Ampel steht für den Mittelstand auf Gelb!

Im Gespräch:

• Hans-Werner Bormann, WSFB-Beratergruppe Wiesbaden
• Sven Bemmé, sbc consulting, Hamburg
• Rainer Bopp, Unternehmensregisseur, Pöcking
• Jennifer Reckow, processline, Speyer

Bereit für den Change? Wie analysieren und bewerten Berater eigentlich die
Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens?

Bormann: Die Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens fängt mit dem Erkennen und Verstehen von Veränderungsimpulsen an: „Aha, der Markt bewegt sich!“ Jetzt gilt es zu klären: Fallen diese aktuell wahrgenommenen Veränderungen in die Kategorie „weiter beobachten“? Oder beginnt man damit, in der Organisation Akzeptanz für Veränderungsnotwendigkeiten zu schaffen? Ist bereits eine Veränderungsarchitektur zur Maßnahmenumsetzung in Arbeit? Und dann schaut man sich natürlich auch die klassischen Faktoren an, die die Resilienz – sprich: Robustheit – der Organisation in Veränderungsprozessen prägen. Wie zum Beispiel die Erfahrung der Führungsmannschaft im Organisieren von grundlegenden Veränderungen.

Reckow: „Führungsmannschaft“ ist genau das richtige Stichwort. Zwar hängt die Veränderungsfähigkeit einer Organisation in der Tat von verschiedenen Kriterien ab, aber aus meiner Sicht in erster Linie von der Veränderungsfähigkeit der obersten Führungsebene. Zweifellos: Es sind auch Veränderungen innerhalb einer Organisation möglich, die das Top-Management aussparen. Jedoch muss man hier die Frage nach Wirkungsgrad und Aufwand stellen. Eine gute Analysemethode ist sicher unsere „Change-Reifegrad Matrix“, die wir im BDU-Fachverband Change Management gemeinsam entwickelt haben. Aber: Bevor diese zum Einsatz kommt, sind intensive Gespräche mit der Unternehmensleitung notwendig, um deren Veränderungsbereitschaft festzustellen – oder sie zu wecken.

Bemmé: Wichtig ist dabei auch, das Unternehmen in seiner Gesamtheit zu betrachten, das heißt, den Blick gleichzeitig auf die Aufbauorganisation, auf die Managementsysteme und Prozesse sowie auf die in ihnen tätigen Menschen, also auf die Qualität der täglichen Zusammenarbeit, zu richten. Wir Berater müssen die „offizielle Wirklichkeit“ eines Unternehmens und die „wirkliche Wirklichkeit“ übereinanderlegen – und schließlich auch das Gesamtsystem in seinen unternehmerischen Außenbeziehungen betrachten, etwa zu Kunden, Lieferanten, Partnern, Wettbewerbern etc. Am Ende tritt bekanntermaßen nur nach außen, was innen drin auch vorhanden ist.

Bopp: Veränderung… Wie groß ist die Bereitschaft denn wirklich? Entwicklungsgeschichtlich ist im Menschen ein Widerstand gegen Änderung angelegt. Doch warum diese Beharrungskonstante? Bis vor 10.000 Jahren lebten wir nun mal in einer bedrohlichen Welt. Alles, was wir nicht kannten, behandelten wir bis zum Beweis des Gegenteils als gefährlich. Wenn wir die biologischen Gründe beiseitelassen: Zu betrachten ist natürlich die Summe aller Faktoren, die den Change ermöglichen. Und da bin ich in meiner Einschätzung bei den Kollegen: Das Geschick der Unternehmensführung spielt hier eine maßgebliche Rolle.

Wie ist es denn nun um den aktuellen „Zustand“ des Mittelstands bestellt?

Bemmé: Dem Mittelstand geht es derzeit gut – und weniger gut zugleich. In den Nachwehen der Weltwirtschaftskrise wähnen sich viele Unternehmen wieder auf dem Weg zurück in stabile Organisations- und Verdienstverhältnisse. Zugleich pokern einige Betriebe schon wieder mit hohem Einsatz, indem sie zunehmende Nachfrage- und Produktionszahlen weiter auf Basis einer reduzierten Personaldecke bedienen. Dies macht sich kurzfristig gut in der Kosten- und Leistungsrechnung, bleibt jedoch auf längere Sicht nicht ohne das Risiko, als Organisation auszubrennen.

Reckow: Der deutsche Mittelstand ist das Rückgrat der deutschen Wirtschaft – nicht ohne Grund. Der Mittelstand war schon seit jeher in der Lage, sich aktuellen Situationen anzupassen und angemessen zu reagieren. Somit hat der Mittelstand eine Veränderungsfähigkeit, die er oft selbst unterschätzt. Jedoch sind die Rahmenbedingungen um ein vielfaches komplexer geworden und die „hemdsärmelige“ Vorgehensweise, die meist die Stärke des Mittelstandes ist, kann ihm hierbei im Wege stehen. Nehmen wir das verarbeitende Gewerbe – für „Industrie 4.0“ sind bereinigte Stammdaten unumgänglich. Und dies bedeutet extrem viel „Aufräum- und Detailarbeit“. Auch werden global einheitliche Abläufe benötigt, um die Komplexität zu bewältigen. Hinzu kommt der Fachkräftemangel, der es dem Mittelstand immer schwerer macht, offene Stellen zu besetzen und Leistungen in der gewohnten Qualität zu erbringen.

Bormann: Den aktuellen Zustand der mittelständischen Unternehmen mit Blick auf Change sehe ich von zwei Polen geprägt: Einerseits sind – teilweise auch branchenspezifische – Veränderungsnotwendigkeiten bekannt und wirksame Vorgehensweisen längst entwickelt und getestet. Andererseits fällt es zurzeit noch schwer, sich auf Neues einzulassen. Zum Beispiel wird der zunehmenden Dynamik und Komplexität noch sehr oft mit einem Weltbild begegnet, das unterstellt, Komplexität könne man wie ein kompliziertes System „managen“. Oder anders gesagt: Tayloristisches Management ist bis heute das Standardmodell der Unternehmensführung – trotzdem ist es ein Modell der Vergangenheit. Die Welt hat sich bereits geändert. Hohe Komplexität in der Wertschöpfung ist inzwischen auch in den Märkten des Mittelstands zur Normalität geworden. Und dies fordert auch von den Führungskräften entsprechende Lernprozesse!

Wird 2015 ein „Change-Jahr“? Werden sich viele mittelständische Unternehmen an umfangreiche (Organisations-)Veränderungen wagen?

Bormann: Wir merken: 2015 nimmt der Veränderungsdruck weiter zu. Die Auswirkungen des demografischen Wandels, die Auswirkungen der Energiewende, neue Geschäftsmodelle durch das Internet, Schrumpfungs- statt Wachstumsprozesse werden deutlicher spürbar. Und gleichzeitig: „Eigentlich läuft es ganz gut.“ Der Konjunkturmotor brummt weiter auf hohem Niveau! „Not-wendige“ Anpassungsmaßnahmen, die ja den Preis von Produktivität, Zeit, Geld und das Wagnis der Erforschung von Neuem haben, werden deshalb eher verhalten angegangen. Ich denke: Die Ampel steht für den Mittelstand 2015 auf Gelb!

Bopp: Passieren in 2015 Veränderungen? Zwei Aspekte sind hier für mich wichtig. Nummer 1:  die Sicherheit des Umfeldes. Seit einigen Jahren schon versagen mit schöner Regelmäßigkeit die einschlägigen Institute für Zukunftsprognosen. Die Zukunft? Ein Nebel. Und Nummer 2: „lebensbedrohliche“ Dringlichkeiten – Fehlanzeige! Deutschland mutet innerhalb der Eurozone trotz aller Turbulenzen wie ein Schlaraffenland an. Es scheint immer irgendwie weiter zu gehen. Also für mich: Alarmstufe „schwaches Gelb“!

Bemmé: Aus meiner Sicht stellt sich eher die Frage: Gibt es überhaupt noch „Nicht-Change-Jahre“? Am Ende wollen Unternehmen wissen: Tun wir die richtigen Dinge? Und: Tun wir die Dinge richtig? Strategische Change-Beratung unterstützt bei der Suche nach Antworten auf die erste Teilfrage, strategische Change-Prozessberatung findet Antworten auf die zweite Teilfrage. Fest steht: Aufgaben gibt es derzeit genug.

Reckow: Ich würde es so formulieren: Wer dieses Jahr nicht nutzt, gerät in die Gefahr, den Anschluss zu verlieren. Die Welt dreht sich schneller und der Veränderungsdruck auf einer anderen Ebene als nur der finanzwirtschaftlichen wird erheblich höher. Somit werden wir „Change-Experten“ und „Geburtshelfer für das Neue“ in den nächsten Jahren gefragter sein denn je. Da bin ich sicher!