Autor: Annika Wagner

Studie von Crisp Research

Digital Leader braucht das Land: Nur jede zwölfte Führungskraft der deutschen Wirtschaft wird den Anforderungen der Digitalisierung gerecht.

Die aktuelle Studie „Digital Leader – Leadership im digitalen Zeitalter“ von Crisp Research im Auftrag von Dimension Data belegt, dass gerade einmal sieben Prozent der Entscheider das Zeug zum Digital Leader haben. Fast ein Drittel liegt in seiner Selbsteinschätzung daneben und sieht sich für diese Rolle gerüstet. Entscheider unter 40 Jahren schätzen den Einfluss der Digitalen Transformation auf ihr Unternehmen höher ein als der Durchschnitt.

Befragt wurden IT- und Business-Entscheider in über 500 Unternehmen hinsichtlich ihres Mindsets und ihrer Fähigkeiten als digitaler Anführer. Nur eine kleine Minderheit von sieben Prozent der Entscheider in Unternehmen vereint bisher die Kompetenzen eines Digital Leader, kann wichtige Impulse für die Digitale Transformation geben und den dafür notwendigen Veränderungsprozess im Unternehmen steuern.

71 Prozent der befragten Entscheider sind demnach „Digital Beginner“, denen sowohl die technologischen Skills als auch das entsprechende Mindset fehlen, um die Transformation im eigenen Unternehmen voranzutreiben. Etwa jeder Fünfte ist auf dem richtigen Weg und bringt entweder die notwendigen Fähigkeiten und das Wissen („Digital Skills“) oder die Digital-First-Denkweise („Digital Mindset“) dafür mit.

„Die Studie zeigt deutlich, dass die Mitarbeiter an den entscheidenden Stellen bisher unzureichend für den digitalen Wandel gewappnet sind.“, so Jennifer Reckow, Geschäftsführerin von processline. „Nur wenige Führungskräfte bringen aktuell die Fähigkeiten eines Digital Leader mit, wie z.B. Steve Jobs, René Obermann oder Elon Musk. Aber genau das brauchen die Unternehmen, um Innovationen anzustoßen und Wettbewerbsvorteile zu realisieren, die eine konsequente Digitale Transformation ermöglicht.“

Diese Ergebnisse stehen im krassen Widerspruch zur Selbsteinschätzung der Entscheider: Fast 40 Prozent sehen sich als Digital Leader und ganze 60 Prozent schätzen ihre digitalen Skills als stark oder sehr stark ausgeprägt ein. Die Studie zeigt zudem, dass die erfolgreiche Gestaltung der Digitalen Transformation in Unternehmen eine Generationenfrage ist. So ist der Anteil derjenigen, die von einem sehr starken Effekt der Digitalisierung auf das eigene Unternehmen überzeugt sind, bei den unter 40-Jährigen fast doppelt so hoch wie bei der älteren Generation. Ein ähnlicher Effekt zeigt sich beim Durchschnittsalter im Unternehmen: je höher dieses liegt, desto geringer wird der Einfluss der Digitalen Transformation eingeschätzt.

Insgesamt 50 Prozent der Entscheider sind überzeugt davon, dass ihr Unternehmen überhaupt nicht oder nur schwach von der Digitalisierung berührt wird.

Sehen Sie hier die komplette Infografik zur Studie „Digital Leader“

dialogprozess arbeiten 4.0 – Arbeit weiter denken

Als Spezialist für Veränderungsprozesse beschäftigt sich processline intensiv mit dem Thema Arbeit 4.0, denn Automatisierung, Digitalisierung, Crowd- und Clickworking verändern Unternehmen rasant. Die digitale Revolution schafft neue Märkte, Produkte und Arbeitszeitmodelle für Beschäftigte und Unternehmen. Arbeiten 4.0 bietet Chancen und birgt Risiken, weckt Hoffnungen und schürt Ängste. Es geht auch darum, auf Basis des Leitbilds „Guter Arbeit“ vorausschauend die sozialen Bedingungen und Spielregeln der künftigen Arbeitsgesellschaft zu thematisieren und mitzugestalten. Jennifer Reckow, Geschäftsführerin von processline, berät mittelständische Unternehmen in Veränderungsprozessen und kennt die Fragestellungen zur Optimierung von Geschäftsprozessen, Einführung von Prozessmanagement, Integration neuer Geschäftsfelder, Dienstleistungen und Produkte sowie Einführung neuer IT-Systeme nur allzu gut.

Wie wird sich der zu erwartende digitale Strukturwandel auf den Mittelstand und Beschäftigte auswirken?

Jennifer Reckow, Geschäftsführerin von processline:
Die Digitalisierung ist global zu betrachten, es geht hier u. a. darum, dass es zukünftig nicht mehr wichtig sein wird, wo produziert wird, sondern nur noch wie und wohin. Die logistischen Fragen werden wir nicht so schnell beantworten können, jedoch werden die Produktionsorte immer näher an den Konsumenten bzw. Bedarfsträger rutschen.

Dies birgt die Herausforderung, dass zum einen eine globale Transparenz notwendig wird, um die Qualität und den Service überall gleichermaßen bereitzustellen und zum anderen, dass jeder im Unternehmen, ob Unternehmensleitung, Führungskraft oder Mitarbeiter, zukünftig an jedem Ort auf der Welt Zugriff auf alle Daten haben möchte. Somit wird eine Vernetzung der IT-Systeme unumgänglich und jeder Mitarbeiter benötigt ein Grundverständnis für den Umgang damit.

Unabhängig von der Notwendigkeit, dass der Mittelstand seinen Rückstand in der IT-Reife nachholt, wird aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung und den damit verbundenen höheren Anforderungen an die Arbeitnehmer sowie höherer Aufgabenkomplexität die Arbeitszeit zukünftig nicht mehr das entscheidende Kriterium für Leistung sein. Hierauf müssen sich Organisationen einstellen und Maßnahmen ergreifen, um ihre Mitarbeiter und die Organisation an sich in allen Handlungsfeldern weiterzuentwickeln.

Und um es noch komplexer zu gestalten, fordert die digitalisierte Arbeitswelt von Organisationen und insbesondere von Führungskräften aus der Generation X und früher ein radikales Umdenken in Richtung Führungskultur auf Augenhöhe und hierarchiefreie Organisationsstrukturen. Wer diesen Wandel nicht vollzieht, wird von der Generation Y und Z („Digital Natives“) nicht mehr akzeptiert werden, und gefährdet somit Wachstum, Erfolg und letztendlich seine Existenz.

Welche Chancen aber auch welche Risiken bringen die technologischen Weiterentwicklungen in einer digitalisierten Arbeitswelt von morgen für Unternehmen und Mitarbeiter mit sich?

Jennifer Reckow:
Komplexität an sich ist eine Chance, vorausgesetzt sie wird als solche erkannt und nicht mit kompliziert verwechselt. Um komplexe Situationen und Organisationen sicher und nachhaltig zu bewältigen, ist Abstand notwendig. Je weniger detaillierte Vorgaben existieren, desto erfolgreicher wird mit der Situation umgegangen. Studien belegen mittlerweile, dass Organisationen, die den Sprung in die evolutionäre Organisationsform geschafft haben, um mehr als 30% effizienter sind. Jedoch sind die Regeln in diesen Entwicklungsstufen nicht zu unterschätzen. (Erfahren Sie hier mehr über die Entwicklungsstufen)

Wie kann in einer modernen Arbeitswelt die Teilhabe und Teilnahme von Beschäftigten so gestaltet werden, dass die Erwartungen und Fähigkeiten der Beschäftigten und die Herausforderungen für Unternehmen gleichermaßen berücksichtigt werden?

Jennifer Reckow:
In unseren Projekten entwickeln unsere Kunden ihre zukünftige Organisationsform selbstverantwortlich. Es gibt keine Blaupause mehr. In der neuen Welt ist es notwendig, dass all diejenigen, die wollen, sich an der Veränderung beteiligen können und gleichberechtigt gehört werden.

Selbstverständlich entscheidet jede Unternehmensleitung, welche Entwicklungsstufe gerade die richtige und erstrebenswerte ist, denn nicht jedes Unternehmen ist schon reif für jede Stufe. Jedoch ist es unter Berücksichtigung der neuen Arbeitswelt und den Rahmenbedingungen zielführender, sich auf eine evolutionäre Organisation vorzubereiten. Hierzu werden alle vorherigen Stufen durchschritten und dies sollte geplant und gesteuert werden, damit am Ende kein Chaos entsteht. Für jede Stufe sind Vorbereitungen notwendig und jede Stufe benötigt in der Vorgehensweise andere Methoden und Tools. Diese sollte die Unternehmensleitung kennen und gezielt einsetzen.

In welchen gesellschaftlichen Bedarfsfeldern und Branchen kann in Zukunft neue Beschäftigung entstehen?

Jennifer Reckow:
In unserer Gesellschaft nimmt der Anteil der Menschen, die selbst Hand anlegen wollen, rapide ab. Somit wird es immer mehr Menschen geben, die sich damit beschäftigen, wie wir unser Leben und unsere Arbeit angenehmer gestalten können. Es gibt eine Theorie, die besagt, dass 60% der in zehn Jahren existierenden Berufe heute noch nicht vorhanden sind. Hier wage ich keine weitere Hypothese.

Welche staatliche Unterstützung (Infrastruktur, Forschung, Nachfrageförderung, Finanzierung etc.) ist ggf. erforderlich?

Jennifer Reckow:
Wer mich und meinen Weg kennt, weiß, dass ganz vorne die Breitbandverfügbarkeit steht. Wir werden in der globalen Entwicklung massiv verlieren, wenn wir es nicht schaffen, den ländlichen Raum mit vernünftigen Bandbreiten auszustatten.

Unser Mittelstand ist gespickt mit „Hidden Champions“, die alle auf dem Land ihre Produktionsstätte haben. Und unsere Arbeitsplatz- und Zeitmodelle bedürfen einer angemessenen Anbindung zuhause, um dies überhaupt realisieren zu können und hier ist für mich der Staat verantwortlich. Internet und Telekommunikation gehören heute zur Grundversorgung. Hier wurde in den letzten Jahren viel verschlafen. Die geplanten Investitionen und Maßnahmen reichen definitiv nicht aus.

Ein weiterer Punkt ist die generelle Überprüfung unseres Arbeitsrechts und des Kündigungsschutzes sowie des Arbeitszeitgesetzes. Auch hier ist Flexibilität notwendig, um der Komplexität gerecht zu werden.

So wie in den Organisationen ist auch hier Abstand und weniger Vorgabe im Detail entscheidend, um Freiräume zu lassen. Es ergibt keinen Sinn, weiterhin auf der untersten Detailebene über Recht und Gesetzt zu streiten und unsere Gerichte zu überhäufen mit Arbeitsgerichtsklagen, von denen weit über 90% durch Vergleiche geklärt werden.

Welche Qualifikationen werden in Zukunft gebraucht?

Jennifer Reckow:
Die heute notwendigen Qualifikationen werden ergänzt um das selbstverantwortliche Handeln und das vernetzte Denken. Wer heute nur noch seinen Claim abstecken will, und das für die nächsten 40 Jahre, wird nicht zukunftssicher beschäftigt sein.In den neuen Organisationen der Arbeitswelt 4.0 werden die Menschen sich als Teil des Ganzen sehen, um sich auch vollständig einbringen zu können. Denn Arbeit wird nicht mehr etwas sein, das vom übrigen Leben getrennt wird, sondern etwas, das das eigene Leben bereichert. Und jeder, der es möchte, wird sich darin auch selbst verwirklichen.

Auf welcher Stufe stehen Sie?

Sie als Unternehmer oder Manager haben das Ziel, Ihr Unternehmen langfristig leistungsfähig aufzustellen. Allerdings ist dies nur durch eine regelmäßige zielgerichtete Anpassung des Unternehmens an die sich schnell verändernden Rahmenbedingungen möglich. Neue Geschäftsmodelle entstehen, welche die Notwendigkeit zur Veränderung der Organisation und insbesondere auch der Unternehmenskultur nach sich ziehen. Wenn es darum geht, ein Unternehmen in eine gewünschte Richtung zu bringen, dann ist dies eine ganzheitliche Entwicklungsaufgabe. Das Einführen einer neuen Organisationsstruktur, neuer Arbeitsprozesse oder einer neuen IT-Infrastruktur führt nur für sich genommen keine echte Unternehmensveränderung herbei. Ist eine echte Weiterentwicklung der Organisation gewünscht, dann ist der Veränderungsprozess eine größere und komplexere Aufgabe. Sehr viel größer, als einem viele Veränderungskonzepte glauben machen wollen.

Unternehmen müssen sich von einer heute vielfach ausgeprägten funktionalen, hierarchischen Organisation hin zu einer erfolgsorientierten, effizienten Organisation entwickeln, da diese Unternehmensform unter den heutigen Rahmenbedingungen viel dynamischer agieren kann. Die Aufgabe, Veränderung zu ermöglichen und den Menschen Orientierung zu geben, war also selten so aktuell wie heute. Für Unternehmer und Manager bedeutet dies, die große Aufgabe anzunehmen, die erforderlichen Veränderungen zielgerichtet und möglichst beschleunigt herbeizuführen. So wie Individuen können sich auch Unternehmen und andere Organisationen entwickeln. Es gibt eine Reihe von Theorien, in welchen Entwicklungsstufen sich Menschen, Unternehmen, und ganze Gesellschaften befinden. Eine dieser Theorien ist das Graved Value System, das auf Basis einer Entwicklungstheorie von Prof. Clare W. Graves entwickelt wurde. Dies ist eine der Theorien, aus denen sich unsere Arbeit entwickelt hat und die wir in unserem Beratungsprozess einsetzen. Beratungsmethode, Vorgehen, Tempo und Ausgestaltung der Kommunikation sind in unseren Beratungsprozessen sehr unterschiedlich und wirken dann am besten, wenn sie zur Entwicklungsstufe des Unternehmens passen.

Ebenso wie Menschen können sich auch Unternehmen und Organisationen in unterschiedlichen Stufen weiterentwickeln. Die jeweilige Entwicklungsstufe, auf der sich ein Mensch oder ein System befindet, prägt dessen Kultur, Vorgehens- und Denkweisen. Auch die Probleme, die jemand oder ein System hat, sind dadurch geprägt. So ist es hilfreich, wenn auch Lösungsideen zur Entwicklungsstufe passen, um nachhaltig zu wirken.

In der aktuellen Zeit der westlichen Welt sind vier Entwicklungsstufen in Unternehmen entscheidend:

• Hierarchische Organisation

• Funktionale Organisation

• Prozessorientierte Organisation

• Evolutionäre Organisation

Dabei unterscheidet sich der Entwicklungsstand durch die Struktur des Unternehmens, der Ablauf- und Aufbauorganisation und der Kultur. Organisationen durchlaufen alle vor ihnen liegenden Entwicklungsstufen, manche schneller, manche langsamer. Auch ein Schritt zurück ist möglich – Entwicklungsstufen können aber nicht übersprungen werden. Die Aspekte einer Entwicklungsebene werden nicht ersetzt, sondern treten in veränderter Form in höheren Entwicklungsstufen wieder auf.

In der hierarchischen bis prozessualen Welt wird es ein Mittelmanagement geben, dass eine Entscheidung trifft. In der evolutionären Welt wird die Entscheidung durch die Gruppe getroffen, nach abgestimmten Regeln. An diesem Beispiel kann man sehen, dass Kriterien bei der Einschätzung der Entwicklungsstufe. wie Regelorientierung, Struktur und Tempo eine große Rolle spielen Sehr wichtige Fragen zur Einordnung in eine Entwicklungsstufe sind allerdings auch Fragen nach Sinn, Zielen und Zweck der Organisation. Ziele können zum Beispiel sein: Arbeitsplätze sichern, Gewinne maximieren, Innovationen schaffen oder Gerechtigkeit herstellen.

Möchten auch Sie wissen, auf welcher Stufe sich Ihr Unternehmen gerade befindet und welche Veränderungsprozesse Sie benötigen, um in die nächste Entwicklungsstufe zu gelangen? Sie möchten verstehen, warum ein anvisierter Veränderungsprozess nicht den gewünschten Erfolg erzielt? Wir zeigen Ihnen genau auf, wo Sie gerade stehen und begleiten Sie mit den richtigen Tools und Lösungen zur nächsthöheren Entwicklungsstufe.

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Fluch oder Segen?

Jeder soll arbeiten, wo er will. Das war auch die Idee von Microsoft, als der Software-Riese 2013 verkündete, dass seine Mitarbeiter in Zukunft von zu Hause aus arbeiten dürfen. Doch die Idee fand wenig Anklang. Der Unmut unter den 500 Mitarbeitern, deren Büro geschlossen werden sollte, war so groß, dass Microsoft den Plan schnell wieder aufgab und die drei Standorte in Böblingen, Bad Homburg und Hamburg blieben erhalten, wenn auch in kleinerer Form.

Der Fall zeigt, wie schwer sich Unternehmen tun, die Arbeitswelt für ihre Mitarbeiter neu zu erfinden. Denn der Mitarbeiter ist eben nicht so flexibel, wie die Unternehmen ihn gern hätten. Wie sehr das Home-Office die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter beeinflusst, hat Arbeitspsychologe Johann Weichbrodt untersucht. Ihm zufolge ist die vollständige Heimarbeit ohne Arbeitsplatz im Unternehmen nur für ganz wenige Beschäftigte attraktiv und auch umsetzbar. Viele bevorzugen es, einen Teil ihrer Arbeit von zu Hause aus zu erledigen.

Laut Weichbrodt sind die Vorteile für eine Tätigkeit von zuhause, dass man sich die Arbeit nach den eigenen Bedürfnissen organisieren kann und allgemein über größeres Konzentrationspotential verfügt. Somit wird auch die Produktivität gesteigert. Die ebenso damit zusammenhängende gesteigerte Autonomie und Flexibilität sind zudem die höchsten Motivationstreiber. Private Angelegenheiten lassen sich einfacher organisieren, was das Home-Office besonders für Mütter attraktiv macht.

Es bedarf allerdings einer großen Selbstdisziplin, damit die Arbeit auch wirklich in den vorgegebenen Arbeitszeiten absolviert wird. Die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit muss der Mitarbeiter dann selbst ziehen, und für viele folgt daraus eher, dass sie mehr arbeiten als im Büro. Ein anderer Nachteil betrifft den informellen Austausch unter Kollegen, also der Plausch zwischendurch in der Kaffeeküche, der ja neben privaten Themen auch immer Geschäftliches beinhaltet. Im Fall von Microsoft, wo für die betroffenen Mitarbeiter gar kein physischer Arbeitsort im Unternehmen mehr vorgesehen war, fehlte den Mitarbeitern auch die emotionale Anbindung an das Unternehmen. Die Gefahr besteht immer dann, wenn sich die Kommunikation nur noch auf geschäftliche Dinge bezieht.

Home-Office in Vollzeit wird daher sehr selten angeboten, zumal vielen Arbeitgebern hier auch die Kontrollmöglichkeiten fehlen und andere Mitarbeiter, die über einen festen Büroplatz verfügen, oft auch sehr misstrauisch gegenüber den Kollegen im Home-Office sind. Dagegen kann der Wechsel zwischen Arbeit im Unternehmen und Arbeit von zuhause bei vielen Mitarbeitern zu mehr Produktivität und mehr Zufriedenheit führen. Allerdings ist auch diese Form der Arbeit nicht für alle geeignet. So verfügt nicht jeder über die Räumlichkeiten für einen Büroarbeitsplatz, andere ist eine stärkere Trennung zwischen Arbeit und Privatem heilig. Home-Office sollte daher nicht verordnet, sondern als Angebot umgesetzt werden. So kann jeder Mitarbeiter die für ihn oder sie bestmögliche Arbeitsform nutzen.

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Erfolgreich gründen in der Digitalwirtschaft

Die Zahl der Frauen, die sich selbstständig machen steigt – zu langsam! Nicht einmal jedes dritte Unternehmen wird in Deutschland von einer Frau gegründet, in der Start-up-Szene ist die Situation noch drastischer. Dort werden gerade einmal 13 Prozent der Firmen von Frauen aufgebaut. Dabei ist die digitale Wirtschaft der absolute Vorreiter, wenn es um Innovationen geht. Noch hapert es an unterstützenden Rahmenbedingungen für eine Gründung als Karriereoption nach dem Studium.

In der bisher sehr männlichen Start-up-Welt zeichnet sich ein Wandel ab: Immer mehr Frauen entscheiden sich für eine Unternehmensgründung oder selbstständige Tätigkeit. Wesentlicher Faktor hierfür sind die vergleichsweise niedrigen Anfangsinvestitionen im Digitalbereich und in der Internetwirtschaft. Lange Zeit gab es in der Tech-Industrie eine große Lücke zwischen Frauen und Männern. Für Frauen war es nicht selbstverständlich, in diesem Bereich zu arbeiten. Ein Grund liegt sicherlich darin, dass es kaum oder wenige weibliche Vorbilder gibt wie zum Beispiel Marissa Mayer (CEO von Yahoo), Natalie Massenet (Gründerin von net-a-porter.com) oder Delia Fischer, die in Deutschland den erfolgreichen Online-Handel für Designer-Möbel westwing.de gegründet hat.

„Wünschenswert ist sicherlich, dass sich Frauen in der Tech-Branche besser vernetzen, sich gegenseitig unterstützen und schließlich Führungspositionen erreichen. Ich bin überzeugt, dass die männerdominierte Start-up-Branche davon profitiert – und mit neuen, vielleicht sogar mit besseren Ideen versorgt werden kann. Dabei ist die Technik mittlerweile nicht mehr abschreckend: Da es sich in der digitalen Wirtschaft vor allem um technische Prozesse handelt, ist die Zusammenstellung von ergänzenden Teams ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg. Es geht also darum, mit den richtigen Leuten zusammenzuarbeiten“, erklärt Jennifer Reckow, Geschäftsführerin der processline GmbH, Spezialistin für Organisationsveränderung im Mittelstand und Vorsitzende im VdU Landesverband Pfalz/Saar.

Dass Unternehmen tatsächlich auch finanziell davon profitieren, wenn sie auf eine ausgeglichene Mischung bei Führungskräften achten, wurde bereits durch zahlreiche Studien belegt. Auch dass die Chancen in der Start-up-Branche gerade für Frauen derzeit gut sind, zeigt die große Nachfrage seitens der Investoren nach weiblich geführten Start-ups. Denn sie wissen, dass Frauen manchmal ganz andere Perspektiven haben und die Chancen auf hoch innovative Produkte extrem gut sind.

Processline begleitet neben Veränderungsprozessen in bestehenden Unternehmen aus dem Mittelstand auch Neugründungen oder Übernahmen. Dabei agiert das Unternehmen aus Speyer immer ganzheitlich und bereichsübergreifend. Coaching, Supervision und die Entwicklung von Maßnahmenplänen und Kommunikationskonzepten sowie Projektmanagement und Projektkoordination sind das Basiswerkzeug auch in der frühen Gründungsphase.

Denn die Sicherstellung der Einbindung aller Ebenen und die Entwicklung oder Optimierung einer Aufbauorganisation, adaptiert an die jeweiligen Anforderungen unter anderem Ablauforganisation, Team-Entwicklung, Aufbau eines „Prozessdenkens“ und die Entwicklung oder Optimierung einer Prozesslandschaft sind die Basis für nachhaltigen Wachstum. „Wir beraten und bewegen neue Organisationsstrukturen so nachhaltig wie möglich und so operativ aufwändig wie nötig. Dabei haben wir einen außergewöhnlichen Tiefgang, der von der Management-, Organisations- und Prozessberatung über Projekt- und Change-Management bis hin zum konkreten Verfassen von Anforderungen, Anweisungen, Beschreibungen etc. reicht. In unserer Tätigkeit beraten wir mittlerweile auch viele junge Unternehmerinnen, die Mut zu Investitionen und Erfolg zeigen“, so Jennifer Reckow.

Erfolg kann und darf auch weiblich sein. Unternehmertum per se – die Übernahme von Verantwortung für andere, eigenverantwortliches Handeln und nachhaltiges Wirtschaften – wird von vielen erfolgreichen Unternehmerinnen auch im Mittelstand verkörpert. Ihre Geschichten werden jedoch weniger medial verbreitet, da der Fokus oft auf den Start-ups mit großen Finanzierungsrunden liegt. Die frühzeitige Interaktion mit weiblichen Investoren und Angelnetzwerken kann den Unterschied machen, so eine Studie des Babson College. Aus ihr geht hervor, dass sich die Wahrscheinlichkeit einer Investition in Unternehmen mit Frauen im Führungsteam verdoppelt, sobald die VC-Firma eine Partnerin im Managementteam hat, und sich verdreifacht, wenn das Start-up eine Frau als CEO aufweist.

Herausforderungen zeitgemäßer Mitarbeiterführung.

In unserer täglichen Arbeit werden wir immer mehr von Führungskräften nach der „richtigen“ Mitarbeiterführung gefragt. Wir wollen uns heute mit diesem Thema auseinandersetzen, um hier einige Anregungen zu geben, die bei zeitgemäßen Führungsaufgaben helfen können.  Was sind die Herausforderungen der Führungskräfte in der heutigen Zeit? Die Digitalisierung und unser ständig wachsendes Wissen erfordern Organisationsveränderungen und verlangen nach einem Stil der Mitarbeiterführung, der die Führungskraft sehr oft überfordert. Unternehmensanalysen weisen Produktivitätseinbußen in Milliardenhöhe auf, die durch mangelnde oder schlechte Personalführung entstehen.

Wichtig für die Führungskraft ist also, dass die Mitarbeiter so geführt werden, dass diese motiviert und effektiv sind und als Team zusammenarbeiten. Um jedoch die Mitarbeiter dort einzusetzen, wo sie ihre Stärken am besten entfalten können, muss die Führungskraft auch die Persönlichkeit kennen, die vor ihm sitzt. Das verlangt nach einem neuen Stil der Mitarbeiterführung.

Die Führungskräfte von heute müssen ihre Mitarbeiter vor allem gut coachen und somit die Selbstorganisation fördern. Nur als Coach kann der Vorgesetzte das Potenzial der Mitarbeiter erkennen und Personalentwicklung betreiben. Personalmanager haben es mit einer Vielzahl aus Individuen und Variablen zu tun. Es wird hierbei meist zu wenig berücksichtigt, dass Menschen in ihrem Handeln nicht vorhersehbar sind und das Unternehmen dadurch viele unberechenbare „Elemente“ in sich tragen. Dies sollten Sie akzeptieren und, dem Führungsexperten Daniel F. Pinnow folgend, versuchen, den Druck, die Kontrolle und die Konkurrenz zu minimieren. Die Empfehlung lautet eine Welt zu gestalten, deren der Mitarbeiter gerne dazugehören möchte. Die Gewissheit, jederzeit Unterstützung von seiner Führungskraft und den eigenen Reihen zu erhalten, macht die Mitarbeiter stark. Ein hohes Selbstwertgefühl ist gleichbedeutend mit einer gesunden Psyche. Wenn wir das verstehen, was wir tun, noch dazu das Können besitzen und dabei auch noch Lob ernten, fördert dies unser Wohlbefinden: Ein Sinn entsteht. Wenn Sie es darüber hinaus als Führungskraft noch schaffen, eine hohe Autonomie bei hoher Kompetenz und hohen sozialen Einbettungen zu generieren, schlägt das auf der Begeisterungsseite zu Buche.

Als soziale Wesen sind wir alle auf Beziehungsgestaltung ausgelegt. Gerade bei der Arbeit kommt der Beziehungsgestaltung eine hohe Bedeutung zu. Mitarbeiter und ihr Wissen bleiben länger im Unternehmen, die Krankenstände sinken und die Entwicklungspotenziale steigen, wenn Beziehungen nachhaltig wachsen. Bearbeiten Sie selbst am Besten führungsrelevante Fragen mit einem externen Coach. Sie sollten aktiv zuhören können und sich in Ihre Mitarbeiter hineinversetzen.

Viel Mitsprache, eine offene Kommunikation, die Bereitschaft aus Fehlern zu lernen und Entwicklungsspielräume zu zulassen, ist der Nährboden auf dem die Begeisterung wächst. Diese Begeisterung senkt den Wunsch den Job zu wechseln und steigert die Innovationsbereitschaft. Somit entstehen Arbeitgeberwerte die intern sowie extern positiv wirken. In Ihrer Abteilung oder Ihrem Team wird Sinn angehäuft und die Freude an der Arbeit steigt.

So können sie die Begeisterung Ihrer Mitarbeiter steigern:

• Unterstützen Sie aktiv Ihre Mitarbeiter. Setzen Sie als Führungskraft nicht nur auf Fehlerkontrolle.
• Finden Sie in Mitarbeitergesprächen so viele Stärken Ihrer Mitarbeiter wie möglich heraus.
• Leben Sie die Werte des Unternehmens aktiv vor.
• Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter in der aktiven Netzwerkgestaltung.
• Lob vor anderen, Kritik unter vier Augen. Beweisen Sie hohe Sensibilität.
• Sanktionieren Sie nicht wertschätzende oder fehlende Kommunikation.
• Lassen Sie sich coachen. Forcieren Sie das Miteinander und den wertschätzenden Umgang.
• Agieren Sie immer menschlich. Authentizität wird geschätzt.
• Halten Sie die Beziehungen und Aufgaben im Blickfeld.
• Signalisieren Sie immer Vertrauen und Unterstützungswillen.
• Seien Sie Beobachter. Hören Sie gut zu.
• Zeigen Sie Führungswillen.
• Feiern sie mit Ihren Mitarbeitern erfolgreiche Aktionen gebührend.

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Präsenz trotz körperlicher Absenz.

Unsere Arbeitsstrukturen werden immer virtueller. Teammitglieder begegnen sich immer weniger persönlich, die Präsenzanzeige im Intranet ersetzt die angelehnte Bürotür und das damit gesetzte Statement, wie sehr man gestört werden möchte. Vieles ist möglich in der virtuellen Arbeitswelt von morgen, und wir alle genießen die neuen Freiheitsgrade, die wir damit erhalten können. Aber natürlich drängt sich auch die Frage auf, was diese raum-zeitliche Flexibilisierung für die Organisation des täglichen Miteinanders und speziell für Führungskräfte bedeutet?

Trotz aller Verantwortung den Mitarbeitern gegenüber müssen sich die Unternehmen, um international wettbewerbsfähig zu bleiben, mit allen Konsequenzen der digitalen Transformation und den daraus resultierenden mobilen Arbeitsformen auseinandersetzen und sich einer umfassenden Organisationsveränderung unterziehen. Dabei sind Führungskräfte derzeit noch oft unzureichend auf die Führung im Zeitalter der Digitalisierung vorbereitet. Dies betrifft sowohl den Führungsstil als auch die Beherrschung digitaler Technologien. Diese Führungsqualitäten sind aber der Schlüssel, um die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern zu erhalten und diese erfolgreich in die digitale Zukunft mitzunehmen.

Angesichts der aktuellen Trends von „New Work“ und der zunehmenden Digitalisierung der Arbeitswelt müssen sich Unternehmen ganz sachlich mit der Frage auseinander setzen, wie Führungskräfte ihre unmittelbare personelle Führung diesen Veränderungsprozessen anpassen können. Wo Führung vermehrt über Distanz stattfindet, müssen sich Führungskraft und Mitarbeiter auf neue Formen der aktiven Verständigung und Rückmeldung über technische Medien einlassen. Das bedeutet im ersten Schritt eine ehrliche und individuelle Bestandsaufnahme dahingehend, wie sehr das eigene Verhalten und eigene Rückschlüsse an präsenzorientierter Wahrnehmung festgemacht werden.

Im Ergebnis bedeutet dies oft einen stark wachsenden Kommunikationsaufwand und eine neue Wertigkeit dieser Kommunikationsarbeit. Dabei helfen auch externe Berater und Führungskräfte, auf diese neuen Herausforderungen vorzubereiten und während des Veränderungsprozesses zu begleiten. Sie sind es, die Mitarbeitern in zunehmend komplexen und turbulenten Arbeitsbeziehungen Orientierung geben können und wissens- wie teamintegrierende Funktionen erhalten.

Mitarbeiter wollen immer mehr losgelöst von Zeit und Raum arbeiten – von der so genannten „New Work“ gebrauch machen. Dafür braucht es Selbstdisziplin seitens der Beschäftigten. Klare Regeln für die Nutzung von digitalen Geräten, Software und IT-Lösungen, die Mitarbeiter schon aus dem privaten Gebrauch kennen, erleichtern den Digitalisierungsprozess um ein Vielfaches. BYOD – bring your own device – ist dabei eine Strategie. Klare Regeln für deren Nutzung müssen gelebt und notfalls auch überprüft werden, auch wenn es im Berufsalltag schwer fällt. Hierzu gehört selbstverständlich auch das Thema der ständigen Erreichbarkeit. Auch sollten nachhaltige Kommunikation und digitale Regeln für die Nutzung von privaten Social-Media-Kanälen und -Geräten Teil einer neuen Unternehmenskultur sein.

Das Unternehmen erwartet vom modernen und mobilen Arbeitnehmer Präsenz trotz Absenz. Umgekehrt gibt es Erwartungen in Richtung Management bezüglich mehr Transparenz, Flexibilität, Gradlinigkeit und nicht zuletzt der Fähigkeit, virtuelle Teams moderieren zu können. Im Gegensatz dazu wird den Mitarbeitern auch mehr Eigenverantwortung und Leistungswille abverlangt. Das bedeutet auch, dass Vorgesetzte sich auf Führen durch klare Zielvorgaben – versus Zeiterfassung – einstellen müssen. Dabei werden die Grenzen zwischen Arbeits- und Lebensraum immer mehr verwischen. Attraktive Arbeitsbedingungen – dazu gehören flexible Arbeitszeitregelungen, gesundheitsförderliche Arbeit, ein positives Arbeitsklima, betriebliche Weiterbildungs- oder Gesundheitsangebote – sind für sie ebenfalls zentrale Anforderungen, die stimmen sollten.

Eines zeichnet sich also schon heute ab: Die neuen Arbeitsformen werden keine perfekte Balance zwischen Arbeit und Leben sein. Neue Wissensarbeiter werden mit fließenden Übergängen leben müssen.

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BDU veröffentlicht Leitfaden zur Nachfolgeregelung.

Nach Berechnungen des Instituts für Mittelstandsforschung werden in den kommenden fünf Jahren rund 135.000 Unternehmensübergaben in Deutschland notwendig. Scheitern diese, entsteht ein hoher volkswirtschaftlicher Schaden – alleine durch den Wegfall von Arbeitsplätzen. Der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) hat vor diesem Hintergrund „Standards ordnungsgemäßer Nachfolgeberatung“ erarbeitet. Der Leitfaden, der federführend vom BDU-Fachverband Gründung, Entwicklung und Nachfolge verfasst wurde, soll Unternehmen und Organisationen im Sinne einer Checkliste als Orientierung dienen.

Gedanken an die Notwendigkeit einer rechtzeitigen Regelung der Nachfolge werden gern verdrängt. Doch irgendwann muss die Unternehmensführung hierfür die notwendigen Weichen stellen, damit der Betrieb eine Zukunft hat. Die Sicherung der Firmenübergabe ist eine der bedeutendsten Aufgaben am Ende der eigenen Unternehmertätigkeit. Jedoch stellt sie sich Unternehmern in der Regel nur einmal, weshalb hier vielen Betroffenen an eigener Erfahrung fehlt. Processline begleitet ganzheitlich Veränderungsprozesse, die bei einer Unternehmensnachfolge sowohl im beruflichen als auch im familiären Umfeld auftauchen können. Denn eine problem- und konfliktfreie Übergabe bringt Risiken mit sich, die spezieller unternehmerischer Erfahrung und Beratung bedürfen. Dabei ist die Nachfolgeplanung elementarer Bestandteil der strategischen Unternehmensführung. Sie sollte unabhängig vom Alter des Firmeninhabers stets verfügbar sein und regelmäßig der konkreten Familien- und Unternehmenssituation angepasst werden. Der gesamte Prozess der erstreckt sich meist über einen Zeitraum von ein bis fünf Jahren. Er schließt die Phase der Vorbereitung und die erfolgreiche Umsetzung mit ein.

Auch die Startphase, in welcher der Nachfolger die Unternehmensführung übernimmt, ist Teil des Gesamtprozesses. Unternehmer sollten daher frühzeitig fachkundigen Rat einholen, um den gesamten Prozess in aufeinander aufbauende Beratungsschritte untergliedern zu können. Um dies in seiner dargestellten Komplexität erfolgreich begleiten zu können, sollte ein Berater gewisse Anforderungen erfüllen. Als wichtige Referenz für den Berater und Nachweis seiner Kompetenz ist die Zugehörigkeit zum BDU-Fachverband Gründung, Entwicklung und Nachfolge anzusehen. Die Anforderungen an den Berater sind sehr umfangreich, daher ist es unerlässlich, dass der Berater mit den verschiedenen involvierten Bereichen (Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Notare, Moderatoren, Mediatoren, Banker) vertrauensvoll zusammenarbeitet, um die Ziele des Unternehmers umzusetzen. Letztendlich werden „Chemie“ und Referenzen für die Entscheidung des Unternehmers von ausschlaggebender Bedeutung sein.

Weitere Informationen zu den einzelnen Phasen der Unternehmensnachfolge und welche Auswahlkriterien für ein Beratungsunternehmen wichtig sind finden Sie in der Checkliste „Standards ordnungsgemäßer Nachfolgeberatung“ zum Download unter: https://www.bdu.de/media/32102/standards-ordnungsgemaesser-nachfolgeberatung.pdf (Link existiert nicht mehr)

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