Autor: Sebastian Wiehe

„Wenn so viele kurzfristig absagen, dann müssen wir den Termin absagen.“

Diese Aussage fiel in einem der regelmäßigen Projekttermine zwischen mir und einer Projektleiterin. Und sie kam nicht überraschend. Der Termin mit dem Projektkernteam stand kurz bevor, und immer mehr Absagen landeten in ihrem Postfach. Irgendwann war nur noch eine einzige Zusage übrig.

Worum es eigentlich ging 

Das Projektkernteam bestand aus Führungskräften und Verantwortlichen. Menschen, die mit ihrer Beteiligung nicht nur Entscheidungen vorantreiben sollten, sondern auch das Projekt selbst mittragen. Ihre Anwesenheit war nicht symbolisch, sondern substanziell wichtig. Und doch war dieser Termin in Gefahr, wie schon viele zuvor.

Die Absagen kamen zahlreich, und jede einzelne bedeutete Stillstand. Denn Projektkernteam-Meetings waren nicht wöchentlich angesetzt. Wenn eines ausfiel, vergingen schnell mehrere Wochen bis zur nächsten Gelegenheit. Informationen gingen verloren. Themen mussten wiederholt werden. Die Beteiligten verloren Anschluss oder Motivation. Die Projektleiterin war sichtlich verunsichert. Ihre Reaktion: „Dann sagen wir eben ab. Macht ja keinen Sinn.“ Ein nachvollziehbarer Gedanke. Aber war er auch der richtige?

Statt Absage: Raum für Perspektivwechsel 

Ich schwieg zunächst. Nicht aus Ratlosigkeit, sondern weil ich überlegte, was diese Entscheidung für Auswirkungen haben würde.

Was passiert mit der einen Person, die zugesagt hat?
Was signalisiert die Absage dem Projektteam?
Wie wirkt es, wenn immer wieder Termine verschoben oder gestrichen werden?

Ich stellte schließlich die Frage: „Nur mal angenommen, wir würden es nicht absagen …“

Ab diesem Moment war Raum da. Raum für Alternativen. Für Gestaltung. Für einen anderen Weg.

Die Intervention: Einfach machen 

Wir entschieden uns, das Meeting durchzuführen. Mit einer Person. Nicht als Notlösung, sondern als bewusst gesetzter Arbeitstermin. Es wurde konkret, individuell, konstruktiv. Und noch mehr: Die Zeit bis zum nächsten regulären Projektkernteam-Termin nutzten wir für Einzelgespräche. Statt auf eine volle Runde zu warten, suchten wir gezielt den Austausch mit Beteiligten.

Das Ergebnis:

• Das Projekt blieb in Bewegung
• Themen wurden weiterbearbeitet
• Beteiligung entstand im Kleinen
• Und das Signal war klar: Dieses Projekt wird nicht gestoppt, nur weil andere nicht teilnehmen

Was wir gewonnen haben 

Die Entscheidung, nicht abzusagen, hatte mehrere positive Effekte. Wir gewannen:

• Zeit für das Projekt
• Nähe zu den Beteiligten
• Verbindlichkeit im Handeln
• Klarheit im Signal: Es geht weiter, auch wenn nicht alle dabei sind

Manchmal reicht eine kleine Entscheidung, um den Unterschied zu machen. Und manchmal ist der Perspektivwechsel genau das, was ein Projekt wieder in den Tritt bringt.

Theoretischer Hintergrund 

Organisationen neigen dazu, in vorgefertigten Mustern zu denken. Wenn ein Termin mit geringer Beteiligung droht, wird er abgesagt. Das erscheint vernünftig, ist aber nicht immer wirksam. Hier greift ein Prinzip aus dem lösungsorientierten Arbeiten: Möglichkeitsräume öffnen. Indem wir die gewohnte Logik hinterfragen, entsteht Raum für Alternativen. Und genau in diesen Räumen liegt oft der größte Hebel für Bewegung. Die Entscheidung, einen Termin dennoch stattfinden zu lassen, kann mehr bewirken als jede detaillierte Projektplanung. Sie schafft Verbindlichkeit, Präsenz und Vertrauen in die gemeinsame Arbeit.

Ihr Niklas Rakowski
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Über diese Kolumne
In unserer Reihe „Aus dem Leben eines Beraters“ geben unsere Beratenden persönliche Einblicke in ihren Arbeitsalltag. Sie schildern konkrete Situationen, Herausforderungen und Erfahrungen aus Projekten – und zeigen, wie sie diese im Sinne unserer Kunden gemeistert haben.

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In der Kick-Off-Veranstaltung einer neu zusammengestellten Projektgruppe ging es kurz vor der Schlussrunde um die anstehende Zeitplanung und die dafür benötigten Kapazitäten. Bei nahezu allen Teilnehmenden war eine große Zurückhaltung zu spüren, sich auf fest vereinbarte Regeltermine zu einigen.

Die Besprechung war fast vorbei, als jemand leise sagte: „Ich habe keine Kraft, in dieses Projekt voll einzusteigen, weil es sicher bereits ein U-Boot-Projekt gibt, das schon weiter fortgeschritten ist.“

Ein Satz, der im Raum hängen blieb. Und der mehr über die Kultur eines Unternehmens verrät als jede PowerPoint-Folie.

Flurfunk statt offener Kommunikation

Oft haben Mitarbeitende – in bester Absicht – innerhalb bestehender Strukturen nicht von bereits vorhandenen Lösungen erfahren oder bei der Entwicklung neuer Ansätze zu wenig Unterstützung erhalten. Also haben sie selbst Initiative ergriffen und „Dinge in die Hand genommen“:

In vielen Organisationen gibt es sie: Projekte, die niemand offiziell kennt, die aber trotzdem laufen. Inoffiziell, unterhalb des Radars, initiiert von Einzelnen oder kleinen Gruppen. Mal im Flur besprochen, mal zwischen Teams abgestimmt, aber nie offen verankert. Solche sogenannten U-Boot-Projekte entstehen oft aus Frustration über langwierige Prozesse oder aus dem Gefühl heraus, dass in der offiziellen Struktur keine Unterstützung zu erwarten ist. Also machen sich Mitarbeitende selbst auf den Weg. 

Wer mitgestalten will, wer Ideen hat und Verantwortung übernimmt, handelt aus einem positiven Impuls. Doch genau hier liegt auch die Schwierigkeit: Wenn solche Initiativen nicht sichtbar sind, fehlt ihnen der Kontakt zur Gesamtorganisation. Strategische Entscheidungen, Ressourcenverteilung oder bestehende Projekte werden nicht berücksichtigt – schlicht, weil niemand davon weiß.

Warum U-Boot-Projekte für Unternehmen gefährlich werden können 

Die Risiken sind erheblich, vor allem, wenn solche Projekte unentdeckt bleiben oder scheitern:

• Blindflug: Strategische Ziele, Rahmenbedingungen oder wichtige Informationen fehlen oft. Die Lösung passt nicht zur Gesamtstrategie oder ist schlicht nicht umsetzbar.
• Ressourcenverpuffung: Zeit, Energie und Motivation versickern in Projekten ohne klare Perspektive.
• Projektmüdigkeit: Wenn informelle Projekte scheitern, bleibt Frust. Die Beteiligten ziehen sich zurück mit dem Gefühl: „Es bringt ja eh nichts.“
• Misstrauen statt Zusammenarbeit: Offizielle Teams fühlen sich übergangen oder unterwandert. Das schadet der Zusammenarbeit.

Warum diese Projekte trotzdem wichtig sind?

Trotz all dieser Risiken lohnt sich ein zweiter Blick. Denn U-Boot-Projekte sind nicht einfach nur ein Problem: sie sind auch ein Signal. Sie zeigen, dass in der Organisation Menschen unterwegs sind, die gestalten wollen. Dass es Energie, Ideen und Veränderungswillen gibt. Nur eben keinen sichtbaren Raum dafür.

Gerade in stark regulierten oder hierarchischen Organisationen können U-Boot-Projekte auch Hinweise darauf geben, wo bürokratische Strukturen Innovation verhindern oder Entscheidungswege zu unflexibel sind. Sie machen deutlich, wo Mitarbeitende Freiräume suchen und sie sich zur Not selbst schaffen.

Was Unternehmen tun können – und müssen?

Der konstruktive Umgang mit U-Boot-Projekten beginnt mit einer Grundhaltung: Offenheit statt Kontrolle, Dialog statt Sanktion. Diese Elemente sind entscheidend:

• Transparenz ermöglichen
  Es braucht Räume, in denen Ideen frühzeitig sichtbar und besprechbar werden, ohne Risiko für die Beteiligten.
• Projektlandschaften offen kommunizieren
  Wer weiß, was schon läuft, muss nicht doppelt anfangen.
• Psychologische Sicherheit stärken
  Mitarbeitende müssen die Erfahrung machen: Es lohnt sich, Dinge offen anzusprechen, auch wenn sie noch nicht fertig oder offiziell sind.
• Potenziale erkennen und integrieren
  Gute Ideen brauchen nicht nur Zustimmung, sondern Struktur. Wenn U-Boot-Projekte etwas bewegen, sollten sie in offizielle Prozesse überführt werden.
• Genau hinhören – gerade bei den Stillen
  Nicht alle Innovation beginnt laut. Manche Veränderung wächst leise

Fazit: Zwischen Innovationsimpuls und Organisationsrisiko

U-Boot-Projekte sind kein Einzelfall, sondern ein weitverbreitetes Phänomen, besonders dort, wo Innovationsfreude und Bürokratie regelmäßig aufeinandertreffen. Für Unternehmen sind sie Chance und Warnsignal zugleich: Sie zeigen, wo Engagement entsteht und wo es versickert. Sie verweisen auf Energiequellen und auf strukturelle Schwächen.

Wer hinsieht, zuhört und integriert, kann aus verdeckten Initiativen echten Wandel machen. Wer wegsieht, riskiert Frust, Ressourcenverluste und kulturelle Erosion. In beiden Fällen gilt: Was unter der Wasseroberfläche geschieht, entscheidet mit über den Kurs der Organisation.

Ihre Stefanie Gutfrucht
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Über diese Kolumne
In unserer Reihe „Aus dem Leben eines Beraters“ geben unsere Beratenden persönliche Einblicke in ihren Arbeitsalltag. Sie schildern konkrete Situationen, Herausforderungen und Erfahrungen aus Projekten – und zeigen, wie sie diese im Sinne unserer Kunden gemeistert haben.

„Herr Lehmann, wir dürfen den Go-live nicht schon wieder verschieben.“

Dieser Satz fiel an einem Morgen im Juni. Der Geschäftsführer eines Krankenhauses mit rund 350 Betten saß mir gegenüber. Ein Jahr zuvor war der geplante Wechsel des Krankenhausinformationssystems (KIS) bereits gescheitert. Die neue Lösung war nicht einsatzfähig, das alte System musste weiterlaufen. Und jetzt drohte sich das Szenario zu wiederholen.

Was war passiert?

Die Stimmung war angespannt. Der Geschäftsführer hatte mich gebeten, den Status des Projekts zu prüfen – möglichst schnell, möglichst ehrlich.

Noch am selben Tag sollte ich dem erweiterten Führungskreis meine Einschätzung geben.

Ich verbrachte den Tag damit, das Projekt zu durchleuchten. Ich stellte viele Fragen:

• Wie sieht das Projekt strukturell aus?
• Welche Gremien sind beteiligt?
• Wie viele Teilprojekte gibt es und wofür stehen sie jeweils?
• Wer ist aus den Fachbereichen eingebunden?
• Welche Ziele verfolgen die Teilprojekte?
• Welche Berichts- und Entscheidungswege existieren?
• Wie wird das Risikomanagement gehandhabt?
• Ist der Projektplan angesichts der vorhandenen Ressourcen überhaupt realistisch?

Ich führte Gespräche mit Schlüsselpersonen aus der IT und den Fachabteilungen, ließ mir Dokumente zeigen und bekam tatsächlich die Zeit und Offenheit, die ich brauchte.

Die ehrliche Diagnose

Am Nachmittag saßen wir wieder im selben Kreis wie morgens. Der Geschäftsführer fragte:

„Herr Lehmann, wie steht’s denn um unser Projekt?“

Meine Antwort:

„Welches Projekt? Sie haben kein Projekt.“

Es war nicht das, was man sich erhofft hatte – aber es war die Wahrheit. Es gab Teilprojekte, Aufgaben, Meetings. Aber keine klare Struktur, kein gemeinsames Zielbild, keine durchgängige Steuerung. Kein Projekt im eigentlichen Sinn.

Der Neustart – mit Struktur und Wirkung 

Daraufhin wurde ich beauftragt, das Projekt zu restrukturieren mit einem klaren Ziel: Bis zum Jahreswechsel sollte das neue KIS in Betrieb gehen.

Dafür wurde das Projekt auf das Wesentliche reduziert: Aus ursprünglich 18 Teilprojekten wurden 14. Das entlastete das Krankenhaus, der Systemanbieter konnte seine Ressourcen gezielter bündeln.

Wir richteten eine Task Force ein. Es gab feste Jours fixes, klare Entscheidungsstrukturen, definierte Rollen und transparente Kommunikation. Und ein gemeinsames Verständnis: Jeder Beitrag zählt – aber nur, wenn alle in die gleiche Richtung arbeiten.

Der Moment danach

Am 23. Dezember verabschiedete ich mich vom Geschäftsführer in den Urlaub.

„Wie, Sie lassen mich jetzt allein?“ fragte er überrascht.

Meine Antwort:

„Wenn sich der Erfolg zum Jahreswechsel nicht einstellt, dann hat das Projekt seine Wirkung nicht entfalten können, egal ob ich hier bin oder nicht.“

Am Neujahrstag hatte ich eine Nachricht auf der Mailbox.

Der Geschäftsführer bedankte sich. Die Task Force hatte den erfolgreichen Systemwechsel gemeinsam mit dem Anbieter auf dem Hubschrauberlandeplatz gefeiert.

Warum eine externe Sicht so wichtig ist 

Oftmals ist es hilfreich, sich die Gesamtsituation als Außenstehender zu betrachten und zu bewerten. Die Komplexität, mit der das Projekt zu kämpfen hatte, auf das zu reduzieren, was wirklich notwendig war. Und dann zu entscheiden: Was sind die Schritte, um das gesetzte Ziel in 6 Monaten zu erreichen? Was steht im Weg? Was muss wegfallen, was braucht Struktur? 

Darauf wurde das gesamte Projekt neu ausgerichtet und genau deswegen bin ich auch in den Urlaub gegangen, weil ich genau wusste, dass nicht ich der Ausschlaggebende Erfolg sein werde und nicht bis zum Jahreswechsel vor Ort sein muss. Nicht ich habe den Erfolg gebracht – sondern das Team vor Ort. Die Projektmitarbeitenden auf Klinikseite ebenso wie beim Systemanbieter. Sie konnten den Erfolg erreichen, weil sie einen klaren Rahmen, realistische Prioritäten und eine verlässliche Steuerung hatten. Manchmal braucht es dafür nur jemanden, der die Richtung aufzeigt.

Fazit: Ein Projekt ist mehr als ein Titel auf dem Papier 

Viele Vorhaben nennen sich Projekt, doch sie erfüllen nicht die Mindestkriterien, um erfolgreich gesteuert zu werden. Klare Ziele, definierte Rollen, abgestimmte Abläufe, funktionierende Kommunikation: Ohne das bleibt nur Aktivität, aber keine Wirkung. Wenn man das erkennt und den Mut hat, ehrlich hinzusehen, kann auch ein scheinbar gescheitertes Projekt zum Erfolg werden.

Ihr Holger Lehmann
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