Neue Struktur, Prozesse und Kultur für ein Unternehmen im Wachstumsprozess.

Die Qualitätsansprüche in der Automobilindustrie sind auf höchstem Niveau. Der besondere Stellenwert von Sicherheit und Optik des Endproduktes setzt strengste Anforderungen voraus, wenn es um die Auswahl technologischer Partner geht. Die Bühne, auf der sich die Key-Player bewegen, ist international. Ein deutsches Unternehmen ist dabei ganz vorne: IVOSTUD mit Sitz in Breckerfeld (NRW) erfüllt als Komplettlösungsanbieter im Bolzenschweißen alle Anforderungen modernster Fahrtechnik und ist damit technologisch führend. Eine solche Position erfordert höchste Professionalität auf allen Ebenen.

Als Entwicklungen im Mutterkonzern zu einer tiefgreifenden Umstrukturierung führten, hat IVOSTUD, damals noch als Nelson Automotive, rechtzeitig reagiert. Eine schnelle und präzise Neuaufstellung der Organisation wurde mit processline, einer Beratungsgesellschaft für komplexe Change-Projekte, abgesichert. Die Zusammenarbeit verzeichnete einen klaren Erfolg. IVOSTUD und seine Belegschaft schauen zuversichtlich in die Zukunft. Wir präsentieren Ihnen die Bausteine eines nachhaltigen Change für eine Organisation im Wachstumsprozess.

Die Ausgangslage: Kontinuität trotz Umbruch bewahren.

Ursprünglich bestand die Marke Nelson Bolzenschweiß-Technik aus zwei Sparten, die mit hochspezifischen Produkten und Lösungen für das Bolzenschweißen jeweils die Automobilindustrie (Nelson Automotive – heute IVOSTUD) und die sonstige Industrie (Nelson Bolzenschweiß-Technik) weltweit belieferten.

Nachdem die Sparte Automotive in Folge des Verkaufs der industriellen Sparte ausgegliedert wurde, stand das Unternehmen kurzfristig vor der Herausforderung, die Kontinuität und die Stabilität seines operativen Geschäfts trotz der Eingriffstiefe dieser Ausgliederung weiterhin zu gewährleisten.

Die besondere Anforderung des Kunden an das beauftragte Change-Team war daher, die Neuausrichtung von Struktur und Prozessen sowie ihre Verankerung in der Organisationskultur in kürzester Zeit zu erreichen.

Das Besondere am Projekt: Change mit Speed aber stabil!

Projekte im organisationalen Change beginnen im Standardfall mit einer ausführlichen Zielklärung für die Organisation im Kreise der Führungskräfte (Top-Down). Erst danach werden die untergeordneten Ebenen in den Prozess integriert. Was ein sinnvoller Ansatz im klassischen Change-Fall ist, wäre in der konkreten Situation bei Nelson Automotive nicht effizient und zielführend gewesen. Hier war schnelles Change-Tempo der zentrale Erfolgsfaktor sowohl für das Projekt als auch für das gesamte Kundenunternehmen.

Nach einer intensiven Analyse des operativen Geschäfts wurden ausschließlich Abläufe mit einer unmittelbar positiven Hebelwirkung in der Wertschöpfungskette anvisiert.

Die Strategie der Berater lautete daher diesmal: Die nötige Dynamik direkt nach dem Projektstart in den Prozess einbringen und an bestimmten Stellen operativ agieren. Der Change wurde – anders als in anderen Projekten – an der Basis (Bottom-up) angestoßen.

Wichtigste Ziele dieser Maßnahme waren:

Kontinuität in den Herstellungsprozessen zu bewahren
Hilfestellung in operativen Fragestellungen zu geben
Transparenz und Struktur für alle Beteiligten zu schaffen
Liefertreue zu stärken.

Ein schlagfertiges Change-Projektteam wird zusammengestellt.

Die sorgfältige Teambesetzung hat für eine optimale Kompetenzdurchmischung im Projekt gesorgt und es möglich gemacht, dass die wichtigen Aufgaben an allen betroffenen Stellen gleichzeitig aufgenommen werden konnten.

Vor Ort haben zum einen Berater mit bestem Verständnis für die Abläufe in einem Produktionsunternehmen als operative Change-Begleiter agiert und Veränderungen bis in die operativste Ebene in der Produktionshalle im gemeinsamen Anwenden mit den Mitarbeitern etabliert.

Zum anderen wurde das Management von erfahrenen Change-Experten begleitet und moderiert. Das gesamte Unternehmensleitbild mit den Komponenten der Mission & Vision sowie des Führungs- & Kommunikationsstils wurden analysiert und die Erkenntnisse daraus in den Prozess miteinbezogen.

Das Change-Team vor Ort war zusätzlich mit der Zentrale der processline in Speyer koordiniert. Hier wurde im Hintergrund an der Entwicklung passgenauer Konzepte für die nächsten Schritte gearbeitet und die Vorbereitung der nachfolgenden Prozessarbeit durchgeführt.

Diese Vorgehensweise hat Folgendes bewirkt:

Die angeforderte Dynamik konnte unmittelbar nach dem Projektstart einsetzen
die operativen Ziele haben der strategischen Ausrichtung der gesamten Organisation entsprochen.

Das Handwerk der Umsetzung: Der Change zum Greifen und Spüren nah.

Ein wirksamer und nachhaltiger Change-Prozess soll zwei wichtige Aspekte beinhalten: Er muss sich durch versiertes Prozessmanagement und durch kompetente Kommunikation auszeichnen.

Im Projektfall bei Nelson Automotive kam es nahezu zur inhaltlichen Verschmelzung der beiden Fachkompetenzen. Denn um die Projektziele im angeforderten Tempo zu erreichen, mussten die Berater die richtigen Entscheidungen in Echtzeit treffen und sie in die laufenden Prozesse direkt implementieren. Der Change entstand demnach nicht am Schreibtisch eines abgeschirmten Beraterbüros, sondern unmittelbar dort, wo er gebraucht war und immer Hand in Hand mit den Mitarbeitern.

Maßnahmen und Methoden zur Etablierung neuer Change-Kommunikation:

Intensive Workshops und Meetings
Einführung von bewährten Kommunikationsregeln
Moderation durch das Change-Team als Vorbild für die neue Gesprächskultur
Stufenweise Übergabe der Moderation an die zuständigen Mitarbeiter
Offener, ehrlicher, transparenter und wertschätzender Austausch mit allen Beteilligten: sowohl mit den Führungskräften, als auch mit den Mitarbeitern

Bei diesem processline-Ansatz der aktiven Begleitung im prozessualen und kulturellen Change spielt das Vormachen und das konsequente Anhalten zum Selber-Machen eine große Rolle. Eine solche Vorgehensweise fördert die Akzeptanz der neuen Prozeduren und Ziele, und ermöglicht die Überführung dieser in die neue Welt der Organisation nach dem Projektschluss.

Ein wirksamer und nachhaltiger Change-Prozess soll zwei wichtige Aspekte beinhalten: Er muss sich durch versiertes Prozessmanagement und durch kompetente Kommunikation auszeichnen.

Die erreichten Ziele: IVOSTUD ist das technologische Nelson-Erbe auf Wachstumskurs.

Nach zehn Monaten intensiver Change-Begleitung wurden die in das Vorhaben gesetzten Change-Ziele vollständig erreicht:

Die unmittelbaren Gefahren für die Kontinuität in der Herstellungs- und Lieferkette der ersten Stunde wurden rechtzeitig abgefedert.
Eine zukunftsfähige, prozessorientierte Struktur wurde dem Kunden nicht „verpasst“, sondern im ständigen Austausch und gemeinsamer Arbeit auf Augenhöhe partnerschaftlich aufgestellt.
Eine nachhaltige Meetingkultur und ein neuer Zusammenhalt der Mitarbeiter wurde etabliert.
Die erreichte Akzeptanz und hohe Beteiligung am Change-Prozess auf allen betroffenen Ebenen sind als ein tragfähiges Fundament für eine nachhaltige organisationale Veränderung anzusehen.

Die Change-Berater aus Speyer haben bewiesen, dass Tempo im Tun und Stabilität im Ergebnis kein Widerspruch in sich sind, wenn Professionalität und Erfahrung schnelles Reagieren und untypische, aber umso erfolgreichere Lösungsansätze ermöglichen. Die veränderte Organisation hat im Wachstumsprozess eine neue Entwicklungsreife erreicht und ist mit dem neuen Namen IVOSTUD nun bereit, den hochgradig komplexen Ansprüchen der Automobilbranche noch professioneller zu begegnen.

Henning Stams, ehem. General Manager über die Zusammenarbeit mit processline:

“Die Vorgehensweise von processline kennzeichnet sich durch eine sehr konsequent eingehaltene Methodik und trotzdem sehr individuelle Gestaltung der konkreten Projekte. Gleichzeitig wird gute Transparenz über den Projektfortschritt gewahrt und auf das Mitnehmen der internen Mitarbeiter geachtet. Unser Projekt konnte dadurch einen signifikanten Mehrwert abliefern, indem es in kürzester Zeit die kritischen Missstände im Tagesgeschäft beseitigt hat und dabei gleichzeitig den Boden für eine gesamthafte Prozessorientierung bereitet hat.”

Ivostud Homepage

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