„Sie sind der Chef, sorgen Sie mal dafür, dass…“ – Wenn informelle Probleme strukturell adressiert werden müssen

„Sie sind der Chef, sorgen Sie mal dafür, dass …“ – ein Satz, der Verantwortung zuweist, aber selten echte Lösungen bringt.

Die Ausgangslage: Papierberge und Prozesslücken

In einem Krankenhaus wurde ich beauftragt, Interviews durchzuführen, um herauszufinden, wie viel papierbasierte Dokumentation im Rahmen der Behandlung noch anfällt. Ziel war es, Wege zu finden, den Papieranteil zu reduzieren. Denn Papierakten, die über Jahrzehnte aufbewahrt werden müssen, verursachen nicht nur Platzbedarf, sondern auch erhebliche Kosten.

Im Zuge der Interviews zeigte sich ein unerwartetes, aber deutlich spürbares Thema: die Arztbriefschreibung. Obwohl klar geregelt, wurden Briefe oft am eigentlichen Prozess vorbei erstellt oder nicht korrekt fertiggestellt. Die Folgen waren teils gravierend: verspätete Versendungen, mangelnde Qualität, zu lange Durchlaufzeiten.

Zwischen Auftragsgrenze und Verantwortung

Auf den ersten Blick fiel dieses Thema nicht in den eigentlichen Projektauftrag. Doch als systemischer Berater stelle ich mir dann die entscheidende Frage: Kann man es trotzdem ignorieren? Die Antwort lautete in diesem Fall ganz klar nein. Denn der unstrukturierte Prozess hatte direkte Auswirkungen auf das übergeordnete Ziel der Digitalisierung.

Ich entschied mich, das Thema mit meinem Auftraggeber zu besprechen. Gemeinsam kamen wir zum Schluss, dass die Verantwortlichen eingebunden werden müssen. Nicht im Sinne eines „Fingerzeigs“, sondern als konstruktiver Schritt zur Verbesserung.

Dialog statt Schuldzuweisung

Gemeinsam mit dem Auftraggeber wurde die Situation schriftlich aufbereitet. Die betreffende Führungskraft erhielt die Unterlagen mit dem Vorschlag, in einem gemeinsamen Gespräch Fragen zu klären, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln und konkrete nächste Schritte zu vereinbaren.

Vor dem Gespräch äußerte mein Auftraggeber Bedenken. Die Erfahrung mit ähnlichen Situationen war bisher frustrierend: Rückzug, Vermeidung, kaum echte Auseinandersetzung. Meine Rolle in dem Gespräch war klar. Ich sollte die Situation sachlich schildern und ein lösungsorientiertes Vorgehen vorschlagen, ohne die Verantwortung abzuschieben.

Das Ergebnis: Konstruktive Klarheit statt Konfrontation

Entgegen der Erwartung verlief das Gespräch in einer angenehmen, offenen Atmosphäre. Die Führungskraft zeigte sich ansprechbar, nachvollziehbar interessiert und stimmte dem skizzierten Vorgehen zu. Mein Auftraggeber war sichtlich überrascht. Bisher war so ein Ergebnis intern kaum vorstellbar gewesen.
Es zeigte sich erneut, wie wichtig eine gute Vorbereitung, ein klarer Rahmen und ein dialogorientierter Ansatz sind. Statt „Sie sind der Chef, sorgen Sie mal dafür, dass …“ wurde Verantwortung konstruktiv übernommen.

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Über diese Kolumne
In unserer Reihe „Aus dem Leben eines Beraters“ geben unsere Beratenden persönliche Einblicke in ihren Arbeitsalltag. Sie schildern konkrete Situationen, Herausforderungen und Erfahrungen aus Projekten – und zeigen, wie sie diese im Sinne unserer Kunden gemeistert haben.

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