Wenn das Problem gar nicht das Problem ist

Manchmal werden wir in Projekte gerufen, weil „es nicht läuft“. Die Beschwerden häufen sich, Termine werden gerissen und die Stimmung kippt zunehmend. Die Erwartung lautet dann oft: Bitte finden Sie heraus, wo das Problem liegt, und bringen Sie das Projekt wieder auf Kurs.

Genau so war es auch bei einem Kunden von uns.

Ein großes Projekt war ins Schlingern geraten. Der Projektplan lief aus dem Ruder, immer mehr Beteiligte äußerten ihren Unmut und niemand konnte genau benennen, warum die Situation so festgefahren war. Gemeinsam mit dem Projektleiter machten wir uns deshalb auf die Suche nach den Ursachen.

Wie so oft starteten wir mit der Analyse der Projektunterlagen und gingen anschließend gemeinsam in einen intensiven Workshop. Dabei zerlegten wir das gesamte Projekt in seine Aufgabenpakete, visualisierten die Abhängigkeiten und bauten die Zeitplanung neu auf. Alles schien zunächst plausibel.

Doch während wir die einzelnen Arbeitspakete durchgingen, fiel mir ein Satz immer wieder auf:

„Hier fehlt mir eine Entscheidung.“

Einmal ist Zufall. Zweimal ist interessant. Beim zehnten Mal lohnt es sich genauer hinzusehen.
Also stoppte ich den Prozess und bat den Projektleiter, mir den Entscheidungsweg innerhalb des Projekts zu erläutern.
Auf den ersten Blick wirkte alles professionell organisiert. Es gab einen Steuerkreis, regelmäßige Abstimmungen und klar definierte Kommunikationswege. Eigentlich genau das, was man sich für ein Projekt dieser Größenordnung wünscht.

Trotzdem kamen die notwendigen Entscheidungen nicht zustande.

Also gingen wir einen Schritt tiefer.

Im Gespräch stellte sich heraus, dass der Projektleiter davon ausging, die Mitglieder des Steuerkreises hätten sämtliche Projektdetails, Zusammenhänge und Abhängigkeiten genauso präsent wie er selbst. Entsprechend stellte er Themen zur Entscheidung vor.
Der Haken dabei: Die Gremien hatten diesen Wissensstand gar nicht.

Die Folge war vorhersehbar.

Statt Entscheidungen zu treffen, baten die Beteiligten um weitere Informationen, Vertagungen oder zusätzliche Klärungen. Nicht weil sie nicht entscheiden wollten, sondern weil ihnen die Grundlage dafür fehlte.

Das eigentliche Problem war also nicht der Entscheidungsprozess.

Das Problem war die fehlende zielgruppengerechte Entscheidungsvorlage.

Gemeinsam bereiteten wir daraufhin die nächste Steuerkreissitzung vor. Wir schärften die Zielsetzung, arbeiteten die konkret benötigte Entscheidung heraus, identifizierten die relevanten Informationen für die Entscheider und planten den Ablauf der Sitzung sehr bewusst. Kurz vor dem Termin machten wir noch eine letzte Qualitätssicherung.
Wenige Stunden nach der Sitzung klingelte mein Telefon.
Der Projektleiter war dran.
Seine ersten Worte werde ich nicht vergessen:

„Frau Reckow, ich habe meine Entscheidung. Es kann weitergehen. Und wissen Sie was? Der Steuerkreis war zum ersten Mal richtig zufrieden und hat das auch gesagt.“

Genau solche Momente zeigen, warum sich ein genauer Blick lohnt.
Denn festgefahrene Situationen entstehen häufig nicht durch fehlende Kompetenz, mangelndes Engagement oder unklare Strukturen. Oft liegt die Ursache deutlich tiefer. Manchmal reicht es nicht, am Symptom zu arbeiten. Man muss bereit sein, nach den eigentlichen Treibern zu suchen.

Mein Lernpunkt aus diesem Projekt:

Wer Entscheidungen von anderen erwartet, muss ihnen auch die Möglichkeit geben, diese Entscheidungen treffen zu können. Zielgruppengerechte Kommunikation ist kein „Soft Skill“. Sie ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für wirksame Projektsteuerung.
Und genau dort beginnt Beratung für mich: Nicht beim offensichtlichen Problem, sondern bei der Suche nach der eigentlichen Ursache. Denn häufig ist das Problem gar nicht das Problem.

Ihre Jennifer Reckow

KENNEN SIE DIESE SITUATION AUS IHREN PROJEKTEN?

Wenn Entscheidungen immer wieder vertagt werden, lohnt sich häufig ein Blick hinter die Kulissen.

Gerne unterstützen wir Sie dabei, die tatsächlichen Ursachen zu identifizieren und wirksame Lösungsansätze zu entwickeln.
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